本文来自微信公众号： 有见财经 ，作者：米布利多，原文标题：《妇女节特辑丨胡润全球富豪榜的“她力量”：中国女老板们杀疯了！》"搞钱这件事，中国女性是认真的。胡润那个全球富豪榜，又刷屏了！而榜单里那股子挡不住的“她力量”，太猛了。过去我们说女企业家，总感觉带点“点缀”的意思。但今年这份榜单，彻底把剧本改了。中国女老板们，不再是陪跑，而是直接冲到了领奖台最前排，把全球同行都甩在了身后。一句话：搞钱这件事，中国女性是认真的。数据不会骗人，中国女老板赢麻了先看几个硬核数字，感受一下什么叫“碾压式领先”。全球十亿美金富豪里，女性占了563位。听起来不少对吧？但其中，光中国就占了249位。什么概念？全球每10个女富豪里，差不多有4个来自中国。更狠的是，美国女富豪157位，印度只有23位。咱们的数量，差不多是美国和印度的总和。这还不是最牛的。胡润把富豪分两种，一种是“继承家业”的，一种是“白手起家”的。你说哪种更让人服气？当然是后者。全球白手起家的女富豪，总共285位。你猜中国占了多少？184位！占比高达75%！也就是说，全世界靠自己打拼出来的女富豪，四分之三都在中国。这比例，高得吓人。反观全球其他地方，继承财富的女富豪反而更多。这么一对比，中国女企业家的含金量，一下就出来了。她们的钱，不是从家族信托里来的，是真刀真枪从市场里拼杀出来的。她们凭什么这么能打？看到这，你肯定想问：她们到底干了啥？怎么就这么能赚钱？仔细扒了扒榜单，发现中国女老板们的致富路径，特别“中国”，也特别“聪明”。第一，不玩虚的，死磕实体。什么金融、互联网，听起来高大上，但中国女企业家最扎堆的地方，是工业制造、消费品、医疗健康这些实打实的行业。恒力的范红卫，搞石化纺织；魏桥的张红霞姐妹，深耕铝业和纺织；胜宏科技的刘春兰，做的是电路板。全是硬核制造业。这跟全球很多女富豪喜欢搞时尚、做服务的路子，完全不一样。为啥？“中国是制造大国，产业链完整，机会就在实体里。这些女老板，很多都是从工厂车间里摸爬滚打出来的，对成本、对管理、对技术，门儿清。这才是她们最大的护城河。”第二，不单打独斗，擅长“组团升级”。你会发现一个特别有意思的现象：榜单上很多女富豪，都是“夫妻档”、“姐妹档”。范红卫和丈夫陈建华，把恒力做成了巨无霸；刘春兰和丈夫陈涛，在半导体产业链里站稳了脚跟。这不是巧合。在需要重资产、长链条的制造业里，家族成员彼此信任，分工协作，一个主内抓生产，一个主外拓市场，战斗力直接翻倍。这招，玩得炉火纯青。第三，敢冲高精尖，还能做出花来。别以为她们只懂传统行业。在那些最烧脑、最前沿的领域，照样有她们的身影。翰森制药的钟慧娟母女，财富一年暴涨147%，靠的就是在创新药上的死磕。肿瘤药、精神类药，哪个不是技术壁垒高到吓人？她们硬是做出了名堂。锦波生物的杨霞，更神。带着团队攻克了“重组人源化胶原蛋白”技术，直接成了这个细分领域的全球老大，公司也成了A股“胶原蛋白第一股”。从实验室到上市公司，这条路走得又稳又狠。三个女人一台戏，她们把戏台搭向了全球如果说过去的中国女企业家，是深耕国内。那么现在，她们的眼光早就看向了全世界。出海，成了新关键词。长三角、粤港澳大湾区的女老板们，冲在最前面。胜宏科技的电路板，跟着数据中心建到了海外；东莞鼎泰高科的精密刀具，装进了全球的消费电子和半导体设备里。一位在深圳做外贸的朋友感叹：“以前出海靠价格，现在靠的是技术和供应链。这些女老板带队，细节抠得极死，交付比很多国际大厂还准时，老外不服不行。”更让人佩服的是，钱赚到了，事儿也没落下。宁德时代的廖梅，和丈夫一起给复旦大学捐了价值11个亿的股票，这是近一年国内最大手笔的慈善之一。翰森制药的钟慧娟，专门设了个基金，资助搞科研的女性。已经帮了127位女科研人员。你看，财富到了她们手里，不只是数字。它变成了一种能量，能推动技术，能回馈社会，能照亮更多人。这格局，一下就打开了。致敬每一位不被定义的“她”一百多年前，女性前辈们走上街头，为的是争取平等的劳动权利与生存空间；而今天，中国女企业家们站在全球财富的巅峰，向世界宣告了女性力量的无限可能。她们彻底撕碎了“女性更适合安稳”、“女性不宜冒险创业”的陈旧偏见，击碎了职场与商业世界中那层隐形的“玻璃天花板”。从轰鸣的制造车间到寂静的科研实验室，从深耕本土市场到扬帆出海全球，她们用胆识、智慧和坚韧，书写了属于这个时代的商业传奇。在残酷的商业博弈中，她们证明了：决定成功的从来不是性别，而是能力与格局。财富，只是她们能力的注脚；而她们真正创造的，是一个更加广阔、更加包容的未来。她们不仅是榜单上闪耀的名字，更是无数普通女性前行路上的灯塔。她们的故事比任何励志鸡汤都管用，因为它在告诉每一个女孩：你可以是温柔的，也可以是强悍的；你可以主内，更可以主外；你可以去创造财富，去改变世界，去成为任何你想成为的人。在这个春意盎然的日子里，让我们向这些乘风破浪的中国女企业家致敬，也向每一位在生活、职场中努力拼搏、闪闪发光的女性致敬。

本文来自微信公众号： XYY的读书笔记 ，作者：肖俨衍，原文标题：《【读书】【零售篇】Costco模式鼻祖Price Club的故事》前言：沃尔玛的成功告诉我们低价是零售最终极的奥秘，而Costco用实践证明还有更低价的零售模式——即会员制（沃尔玛毛利25%VS Costco的12%）。而成立于1983年的Costco的模式和创始人Jim Sinegal都缘起于成立于1976年的Price Club，本篇我们来看看Price Club的前世今生，以及会员制零售的前世今生。书籍：《Sol Price——Retail Revolutionary&Social Innovator》By Robert Price。这本书的作者是Sol Price的儿子，而Sol Price正是创立了Fed Mart开启了折扣店时代，之后又创立了Price Club，开启了会员制连锁的那个人。本书，是Sol Price2009年去世后，儿子为纪念父亲创作，比较完整简洁的介绍了Sol Price 93岁的职业生涯。Sol Price的律师生涯时代移民美国的犹太家族。与美国众多成功的企业家一样，Sol Price也是犹太人，其父母20世纪初从前沙皇俄国移民到美国纽约，于1916年生下了Sol Price，他继承了父亲的创意和目前的职业精神，Sol从小学习成绩优异，初中跳了两级，13岁就进入了高中学习，并从小就有成为律师的梦想（在欧美国国家，律师掌握着社会运行的基础设施法律，是最有权有势的职位之一。）高中时期，Sol和家人搬到了南加州的圣地亚哥，也是在此他结识了另一半Helen（也是犹太人），由于父亲每个月能从保险公司领取500美元的保费（当时可是一笔巨款），Sol和家族没有在1930年代经济大萧条时期受太多苦难，1936年左右，Sol和Helen同时在南加州大学（USC，也是博主的母校，实际上USC的公共政策学院命名就是Sol Price家族命名的）获得了学士学位，Sol之后又进修了法学博士JD。律师生涯打下厚实的创业基础。毕业后，Sol Price如愿在圣地亚哥成为了一名律师，并在Helen父亲引荐下认识了当地有名的律师，并成为其助手，开启不断积累职业技能和人脉，例如Sol Price就具备出色的谈判技巧，总能拿到好的Deal。二战时期，Sol因为视力有一些问题没有获得前线参战的资格，但仍然自告奋勇参加战机组装工作，目睹了当时飞机组装的混乱局面，使得Sol之后很长一段时间拒绝乘坐飞机，直到1965年快50岁时候他才重新接受飞行。二战期间，Sol同样为各种中小商家解决法律相关问题，有时也会和他们谈商业相关的问题，因此也逐渐积累自己对于商业的兴趣。在政界，Sol Price也逐步积累上层资源，包括和此后当选总统肯尼迪的关系（后者出席了FedMart开业典礼）。犹太人，律师，优越的家庭条件和丰富的人脉资源，这些都成为了Sol Price之后在商界成功的重要基础。然而，Sol Price自己曾经回顾自己职业生涯却说到运气，是他在零售领域成功最重要的秘诀。FedMart一炮而红——意料之外，情理之中机缘巧合的零售生涯缘起——从一块地开始。1953年，二战后的美国经济正在全民复苏。正在此时，Sol Price的岳母手上的一座仓库待出售，Sol Price看了房子位置后觉得不错，觉得可以用来做生意（Sol一直有对房地产的信仰，后来他把零售生意出售后，自己还从事房地产投资）。此时，他正好和几个朋友在洛杉矶考察了一个叫Fedco的零售店，它是会员制，仅对联邦的公务员开放，所有商品都是低价销售，且公司本身是非营利机构。Fedco生意火爆，甚至有5000个圣地亚哥的会员愿意开200英里（320公里）大老远跑来购物。Sol Price对这个模式产生了浓厚兴趣，决定在圣地亚哥借鉴一下。百货商店是当时主流的零售模式。圣地亚哥的零售当时以百货店模式为主，他们提供丰富的选择，且提供私人的零售导购服务，在里面购物逛街本身就是一种享受。此外，1930年代，美国有Fair Trade Law，规定生产厂家拥有设定零售底价的权利，以此来保护中小商家（免得大商场低价倾销）。因为主打购物体验，百货商店的毛利率通常较高。然而，1950年代美国经济全民复苏，消费全面兴起也催生了更多元的零售模式，比如折扣店模式，其利用更低廉的价格吸引用户，掀起了一波零售变革浪潮，而会员制模式则是当时被用来逃避Fair Trade Law一种方式，因为针对会员销售和普通消费者不是一种模式，因此不在此法律管辖范围内。Sol Price敏锐意识到了折扣店模式的威力，决定模仿Fedco模式在圣地亚哥开设折扣店，并于1954年成立了FedMart，任何商品仅加价5%销售（保证低价），最开始FedMart被设置为非营利，而另外一家Loma Supply的供应链公司（为FedMart供货）则被设置为营利性公司，Sol融资了5万美元作为启动资金，他说服了岳母将仓库租给FedMart10年，用2万作为前期准备，1万购买了销售液体执照，1万用作日常运营资金。FedMart的顾客需要缴纳2美元的会员费，商店开业时间为上午9点到下午5点，所有的商品（除了珠宝）都是自助式服务，早期FedMart销售商品品类包括地毯，衣服，行李箱，家居，电源，家用电器和酒水。为了保证低价，FedMart拒绝与拥护Fair Trade Law的商家合作。FedMart一炮而红。第一家FedMart第一年本来预期有100万美元营收，结果却超过300万美元，可以说一炮而红。第一家店成功后，Sol意识到巨大的商业价值，公司将非营利架构更改为盈利性，并取消了前期一些特许经营加盟的类目，全部转为自营。并选定了在亚利桑那州的菲尼克斯开设第二家FedMart，并同样获得成功，这进一步验证了FedMart模式可行性，1950年代末，Sol Price的职业正式从律师转变为企业家。时代造就英雄，实际上，像FedMart，Walmart，Kmart这些后来美国零售业的巨头都起源于20世纪50-60年代，而这背后驱动力则同样是美国二战后全民的经济复苏带来的时代红利。进一步，圣地亚哥由于是美国海军重要基地，二战后有大量军人带来的消费，整体经济发展更迅速。FedMart崛起看似意料之外，实则意料之中。Sol Price的经验理念：客户第一，员工第二，股东第三Sol的“颠覆性”经营理念。与传统零售经营理念不同，Sol将律师生涯树立的对客户利益的重视和契约关系引入了FedMart业务当中，他认为顾客等同于先前的客户，而FedMart需要持续履行对于顾客的契约责任——保持低价，同时给员工提供优秀的待遇和福利（FedMart员工待遇据说好于Walmart）。1959年，FedMart上市，并融资200万美元。当时公司有5家店，年营收2600万美元，利润47万美元。Sol Price在管理上更加强调让员工自己思考，他认为顾客第一，员工第二，股东第三（是不是很熟悉，阿里也这么认为，向Sol Price学习结果？），这些都成为了FedMart公司文化价值观的核心组成部分。不断拓展经营品类。随着FedMart业务不断发展，公司经营品类不断丰富。最开始是食品，引入了罐装的花生食品，销量太高以至于厂家都不相信，亲自跑到圣地亚哥来考察。之后，FedMart引入了玩具和圣诞树等装饰。之后，引入了药店，由于其同样采用低价策略，引起了周围诸多平价药店的反对。之后，FedMart引入了汽油，Sol发现Premium汽油（可认为是95号）进价其实只比Regular（90号）高一点点，他决定将Premium汽油在FedMart采用折扣价销售（只卖一种），由于汽油生意实在火爆，引来了其他折扣店效仿，也使得当地汽油经销商对FedMart断供，Sol从德州找到了汽油供应商，跨州运输保证了货源。开发自有品牌商品。由于Fair Trade Law影响面积很大，很多日用品如汰渍清洁剂、品牌酒价格都不能打折扣，Fedmart于是用“FM”作为自有品牌，开发了一系列同类型产品，且以很低价格出售。以洗洁精为例，20磅的洗洁精只有同类型品牌一半；FM品牌的饮料放在百事可乐和可口可乐周围，同样获得了消费者青睐（当时委内瑞拉的查维斯王子都和FM品牌的可乐）。FedMart逐步沉淀了低价，多品类，少SKU（同样品类只要一款）的打法策略，成为行业经典打法之一。此外，1970年代折扣店全面兴起使得国会开始考虑Fair Trade Law存在的合理性，并最终仅有酒类被在少数州要求有最低价的要求，其他商品价格开始放开。为了保证各家商店供应，FedMart成立了IDC和UDC两个供应链公司，Jim Sinegal（后来Costco的创始人）成为了这两家公司的负责人。FedMart发展进入快车道。退一步海阔天空——大Size，少SKU的优势。在Sol看来，FedMart不是折扣店，因为后者的售价是基于常规零售价给与一定的折扣，而FedMart的商品定价是基于成本给与少量的毛利。Sol也反对低于成本销售商品，因为一旦对某些商品这样做，则必须有另外一些商品维持高毛利才能最终赚回来，他觉得FedMart需要保持一致性，当一些商品有更低售价地方时，他甚至会告诉消费者去其他地方购买。Sol确立了FedMart降低SKU，聚焦大Size包装商品的策略。一方面大Size代表商品低单位价格（但高客单价），在多和省选择面前，大多数消费者会选择省；而低SKU则能够降低运营成本，员工的成本和福利占零售业80%的成本，而低SKU则能够有效降低员工的负担和公司运营成本，助力公司维持低价策略。此外，大Size也意味着高ARPU，这进一步提升了单位员工的效率和商店整体的坪效，实在是一举三得。对员工的“六个恰好”要求。FedMart为员工支付行业领先的待遇，也给他们提出更高的要求——不仅仅要辛勤工作，还要勤于思考。在Sol看来，员工应该主动发现问题解决问题，而不仅仅是被动接受问题。FedMart有六个恰好的要求：恰好的品类，恰好的位置，恰好的时间，恰好的数量，恰好的商品状态和恰好的价格。Sol认为，虽然零售业本身是效率的比拼，但降低成本不能从削减员工待遇去达到目的，而应该在其他地方改善效率降低成本。从Sol Price的理念来看，他更倾向于Lead By Context，而不是Control，而不是自己事无巨细的运营管理。这样的理念好处是能够培养员工主观能动性，比如后来Costco的创始人Jim Sinegal就是完全从FedMart时代培养出来的杰出企业家。然而，这样的方式，长于战略和创意（比如适合Netflix这样的企业），却很难在运营效率上做到极致（需要强中台）。从FedMart到Price Club1960年代美国折扣店全面兴起，FedMart开始经营承压。除了沃尔玛走农村包围城市路线外；Kmart由SS Kresge杂货店全面转型而来，其主要聚焦北部大城市，且大规模进行广告投放和低于成本价销售某些商品来吸引流量，特别是在保健品以及一些小家电品类；Target则主要聚焦高端服装等品类。这些折扣店激进的扩张策略，尤其是Kmart其定位和新开店的位置都和FedMart存在显著的竞争，使得Kmart开始损失市场份额。1963年，FedMart取消了2美元的会员费，结果客流并没有显著上升，之后又开启了一轮广告营销，客流短暂上升后又回归平静。此外，1964年，FedMart开始放开加盟制度，加盟店可以自主采购商品，但主要还是从FedMart旗下供应链公司采购，且加盟店有权自主确定商品售价，但FedMart向他们施压保证与自营店价格相同。好创意也需要好经营。FedMart的经营理念是先进的，然而缺乏了极致的运营在强劲竞争对手面前也是亚历山大，Sol Price深深意识到了这一点，寻找几个总裁人选却始终不见起色，公司的股价也停滞不前。FedMart在圣地亚哥，亚利桑那等地方店面依旧业绩出色，但在达拉斯，Orange City等地方的地面则经营状况不佳，这一系列的窘境让Sol Price萌生了出售或者寻找合并FedMart的想法。欧洲考察发现“机遇”。1974年，Sol再一次去欧洲的度假中访问了欧洲当时几个流行的大卖场新模式。其中，在荷兰，他们参观了Makro，后者的食品区域设置了会员制度，顾客需要会员才能够在此区域购买，而非食品领域则无需会员卡。Sol还参观了Hypermarkets模式，其一般拥有巨大的工厂仓储式销售店面，拥有完整的百货，服装，电子商品等品类，超级大卖场模式一般拥有超过60个收银员，在大卖场外部还有出租店面，基于卖场人流进行销售，Sol对这种模式很感兴趣，遂于其老板Hugo Mann聊了起来，这次聊天最终促成后续两家公司的联姻——Mann的公司购买了FedMart60%的股份（控股了）。被交易方戏耍，丢掉FedMart。或许是Sol Price基于求变的心态，又或许是Mann伪装得十分友善的态度，是的Sol虽然对于出售控股权有少许犹豫，但仍然促成了这笔交易。然而，交易达成后，Mann立马恢复了原样，在收购达成后半年的董事会上，他向Sol Price开炮，最后宣布将Sol Price踢出总裁位置。1975年，Sol已经接近60岁，遇到了职业生涯最大的挫折。创立Price Club。塞翁失马焉知非福，Sol Price一边主导于Mann方的法律诉讼，一边没闲着拉着自己儿子和外甥成立了Price Company，进行二次创业：他们把目光投入了FedMart旗下的供应链公司IDC，他们决定尝试一个仓储式生意，以小B作为目标用户，以更低廉价格，革新传统的供应链模式（送到小B店里）。他们为此进行一轮潜在用户调研，结果不尽如人意，大部分小商户不愿意因为低价而换取方便的配送服务，还有一小部分人对这种模式根本不感兴趣。Sol Price依然决定尝试，他向BOA（美国银行，Sol之前老关系）贷款了400万美元，并向亲朋好友（包括自己投入）融资了250万美元。公司名称用了自己家族名字，因为Price家族在当地已经积累了相当口碑，并加入Club，主要是基于会员制模式，Price Club应运而生，会员费为25美元。显著高于2美元的会员费让Price Club能够进一步降低商品的售价。Price Club获得成功从ToB拓展到ToC。1976年，第一家Price Club在圣地亚哥开业，其一开始并不成功，第一周的销售额仅3万美元，预期20万美元。按照前期FedMart的六个恰好原则，Price Club在各个方面离预期都有较大差距，公司也进行了持续调整。此后，圣地亚哥信用卡联盟找到公司说想进行合作，将Price Club的销售开放给他们的会员（以C端为主），Sol和管理团队商量下觉得可行，但还需要考虑原来B端消费者顾虑（他们不想和消费者一个价格拿到商品），于是产生一个折中方案，B端还是购买25美元会员，而C端会员则免费购物，但需要多付5%的溢价。此后，Price Club便成为双重会员结构——B端25美元会员，C端免费，而这两种会员的平衡点则是年销售500美元（=25/5%）。到11月，门店周销售额达到15万美元，会员规模突破13000，B端会员突破1500，生意基本进入正轨。Price Club VS FedMart。Price的经营策略基本遵循了FedMart之前路径，比如低价，比如低SKU（Price Club 3000VS其他折扣店50000）。以1979年Price Club的财务数据对比1969年的FedMart，毛利层面FedMart是30%（与一般折扣店相当），然而Price Club仅有11.7%（与Costco相当）；FedMart总运营费用率为17%，Price Club仅为9%；Price Club的坪效是FedMart的两倍；FedMart的应收账款/库存为60%，而Price Club为90%（数值越大说明资金利用效率越高）。Price Club在各方面数据都比FedMart模式更加高效。Price Club的模式启发了诸多同行。此后，Price Club加入了“网红食品”热狗（Costco网红），并售价1.5美元，此后36年没涨价。1978年，Home Depot的创始人Bernard Marcus参观了Price Club深受启发，并于1979年借鉴仓储模式开设第一家专注于家庭硬件销售Home Depot。此外，1982年一个西雅图的商人Bernie Brotman找到Price Club说想合作在西雅图开一家店，公司高管讨论后不愿意放开加盟，且公司可以自己进入西雅图市场于是拒绝了服务，后来Brotman找到了Jim Sinegal创立了Costco，1983年在西雅图开设了第一家会员式仓储店。此外，1982年，借鉴FedMart的理念创立了Walmart（有说-Mart后缀都是学的FedMart）的Sam Walton，在此来到Price Club视察，并与Sol Price进行了友好会谈，后者知无不言的进行了分享，1983年第一家Sam Club正式开业。Price Club持续扩张。Sol对于房地产业务一直保有热情（甚至当时市场认为其分心房地产导致Price Club发展不力），一直精心于亲自选址，而高管团队其他几个人的选址能力却不强，而Sol本人的精力有限，导致Price Club的扩张速度开始慢于同行（老板太过事必躬亲的局限性）。此外，Price Club在美国东部和加拿大的扩张都几乎采用了“联邦制”，即独立的公司架构和管理团队来执行扩张策略，东部公司同样缺乏选址专业人才而扩张缓慢，而在加拿大的合作伙伴能力较强，Price Club在加拿大到1993年扩张到16家店。此外，Price Club还和墨西哥本地零售商合作开辟市场，到1993年，总共有97家店，位于美国，加拿大和墨西哥。Price Club被同行超越，出售给Costco1983年Sam Club和Costco几乎在同一时间开业，且开启了激进的扩张策略。同时，他们激进拓展进入新鲜食品——肉、烘焙等，以及药店等必需品领域（而Price Club在新鲜食品品类扩张却犹豫不前），这两个强劲竞争对手开始进入Price Club的腹地，同时发展速度超过了Price Club的速度。此外，类似Home Depot、Staples，Office Depot等垂直品类的仓储式商店开始蓬勃发展，进一步分流了Price Club的客流。与FedMart类似，缺乏强劲运营能力的Price Club又一次进入了发展的窘境。再次考虑出售。屋漏偏逢连夜雨，此时Sol的孙子得了脑部肿瘤，使得全家进一步分心。到1992年，Sol Price开始意识到自己和高管团队已经力不从心，他需要为Price Club寻找买家（当时有100家左右的店面），潜在买家有两个即沃尔玛和Costco。对于沃尔玛的Sam Club，其余Price Club在区域重叠不多，正好可以互补，隐患是沃尔玛反对工会（Sol对工会保持中性），且沃尔玛的员工待遇和福利比Price Club更差，Sol不像亏待员工。由此，Costco就成为了最佳买家了，两家公司文化相近，模式相近（因为Jim Sinegal就是Sol的学生）。1993年6月，Price Club和Costco宣布合并，美国排名第2和第3的仓储式零售合并了，合并后公司将拥有195家店铺（当时Price Club规模还比Costco大一点），年销售额达到160亿美元，规模略大于Sam Club。虽然表明看起来是对等的合并，然而新公司将由位于Kirkland的Consto管理层掌控，可以看出Costco成为了新主体的主导方。后记：零售业需要极致的运营能力Price Club：有顶级的创意，但缺乏顶级的执行力。1994年，由于理念不合，Price和Costco又进一步分家，将房地产业务剥离成立Price Enterprice，而后者则继续专注于零售业务。之后，Price又打造了类似仓储式零售品牌PriceSmart，同样由于缺乏良好经营与2003年遭遇现金流危机，通过Sol Price本人资助和债权人债转股才转危为安，由此也再次证明了Sol Price发明了会员制仓储零售模式，但却成为了前浪，核心还是缺乏卓越的执行力。反观Costco，却凭借James Sinegal卓越的管理运营能力一跃成为全球会员制仓储店龙头，真正将会员制零售模式发扬光大。截至2020年，Costco营收达到1630亿美元，全球拥有接近800家店铺，会员规模超过1亿。从经营效率来看，Costco近年来一直保持2%左右的净利润率，其中会员费（显著是高级会员120美元；正常会员60美元）占其经营利润的70%。为了保持低价竞争力，其日常商品加价幅度不超过14%，KirkLand标签商品（自有品牌，占销量三分之一左右）加价幅度不超过15%。Costco为了维持低价不惜和巨头对抗，2009年就曾停止销售可口可乐，因为其价格不能满足Costco的要求。Costco为何从规模上干不过Walmart？后者年销售额超过5000亿美元，博主觉得核心还在会员上，就如前文说的假设沃尔玛价格比Costco贵5%，而Costco会员价格为60美元，则1200美元是临界点，Costco针对年销售额超过1200美元顾客是更好的选择，而这本身就是一道门槛。当然，会员制可以进一步增加用户的忠诚度，和口碑传播效应。比如，Costco在美国零售行业的用户满意度就一直名列前茅（话说第一名Trader joes就是博主当年在洛杉矶很喜欢一家超市）。亚马逊的Prime会员和保持低价的理念同样受到Costco的启发（【读书】Amazon发展史：以用户为中心，持续颠覆式创新），但相比Costco会员以入场券为主，Prime会员拥有2日达的显著权益。总而言之，对于大体量的顾客，Costco模式已经做到极致低价，基本是线下零售的终极模式了，其未来竞争对手大约只有线上了。

本文来自微信公众号： 行业研习 ，作者：走南闯北的社长，原文标题：《[回乡记2618]江浩淳丨一碗隆江猪脚饭，如何吃出男人的浪漫？》说起隆江猪脚饭，大家并不陌生，或许不知道隆江在哪里，但是一定在街头巷尾见过隆江猪脚饭，或者曾经品尝过。它与木桶饭、黄焖鸡、沙县小吃和兰州拉面并称“快餐界的五巨头”；2023年，隆江猪脚制作技艺入选第七批揭阳市非物质文化遗产名录。今天就让我来简单介绍一下我家乡的特色美食隆江猪脚饭。01#隆江猪脚饭的来源猪脚饭来自我的家乡广东省揭阳市惠来县，隆江是惠来县的一个镇，地处龙江中下游左岸，商贸发达，水陆交通便利，素有“三百六十乡墟”之美誉。关于隆江猪脚，民间流传着这样一则典故：相传，韩愈因为上书《论佛骨表》谏迎佛骨，而被远贬至距京城八千里以外的潮州。韩愈在潮州兴办教育，重修水利，还为百姓除掉了为患的鳄鱼。为了表示答谢，一名富商请来几位广东大厨宴请韩愈，隆江猪脚的创始人便是其中的大厨之一。韩愈对于隆江猪脚的弹嫩糯香、肥而不腻赞不绝口，亲自为它题名，为了与其他美食区分开，便以地名“隆江”为其命名，从此隆江猪脚名扬四海，倍受广大人民群众的欢迎。隆江镇作为“三百六十乡墟”，是重要的货物集散点，来自四面八方的挑夫贩卒众多，他们干的是体力活，为了能抗饿、补充营养和增加体力，他们选择早上吃猪脚饭，猪脚饭饱腹感强能满足他们的需求，久而久之便成为了当地人的一种生活习惯，后来逐渐保持了下来，隆江镇也凭借着这碗猪脚饭而闻名遐迩。改革开放初期，为了快速发展我国工业化和城镇化进程，大批潮汕劳动力到经济特区深圳务工，他们也把隆江的猪脚饭带到了深圳。很快，入乡随俗的隆江猪脚饭，以其“快速、便捷”的特点攻占了这座城市的每个角落。在深圳遍地开花后，隆江猪脚饭迅速扩张到广东其他地市，成为日常快餐的选择之一，因此知名度也随之上升。02#为什么能吃出男人的浪漫？“一碗隆江猪脚饭，吃出男人的浪漫”，这个网络热梗助推隆江猪脚饭从广东走向全国，热度持续上升，让“浪漫”一词成为吃猪脚的属性主要有几个因素：一是隆江猪脚饭具有快速便捷的特点。商户一般都是一早就把猪脚卤好，就等饭点的时间顾客来点餐，顾客点餐后商户只需要把猪脚加热、切好、淋上卤汁，搭配好饭、青菜、咸菜、卤蛋、汤，约三分钟后即可上桌。既可以快速填饱顾客饥肠辘辘胃又可以缩减顾客的等待时间，对于打工人来说，午餐用餐时间越快速便捷，他们的午休时间就越充裕。二是隆江猪脚饭便宜实惠。隆江猪脚饭通常小份15元，大份20元，再加两三元就能拼个叉烧或肥肠，只要不浪费，米饭、汤、咸菜想续就续，价廉物美。从另一个角度可以看出隆江猪脚饭是人们在城市化、工业化与信息化飞速发展的时代下疲惫忙碌的缩影，也是被热气腾腾的隆江猪脚饭慰藉的心灵感悟，浪漫常常与消费主义挂钩，但这样看来，猪脚饭是反消费主义的。网络热梗背后，承载着诸多社会现实。三是隆江猪脚饭能抗饿、顶饱。隆江猪脚饭深受人们喜欢的一大原因就是能抗饿、顶饱，一碗隆江猪脚饭一般有猪脚、米饭、卤汁、卤蛋、青菜、咸菜，猪脚中满满的脂肪、蛋白质可以给顾客提供长效的能量和饱腹感，卤汁又能激发香味让顾客多吃一些，咸菜青脆爽口让顾客吃了感觉肥而不腻。这就特别适合体力消耗大、上班扛饿、学生党、干饭人，这类人群中以男性居多，女性一般吃猪脚饭是解一下嘴馋，不多吃往往是考虑油腻容易长胖。美团平台数据显示，点猪脚饭的人群中男性占了69%。四是隆江猪脚饭商铺遍布各地。美团平台发布的《2023年新餐饮双主场行业报告》显示，猪脚饭增速连续两年高于其他饭类快餐，2022年交易额增速87%，且呈现由南向北扩张的趋势，同时该平台发布的《2022新餐饮行业研究报告》显示，2021年其外卖猪脚饭订单量超过7000万份，无论是订单量、交易额还是门店数，猪脚饭的增速都远高于其他饭类品牌。截至2026年2月，根据大众点评平台数据显示，广州、深圳、东莞、揭阳分别有5285、5398、4322、818个“猪脚饭”相关商户，其中“隆江猪脚饭”相关商户分别有2844个、2851个、2752个、395个，占比均达到53.8%、52.8%、63.6%、48.2%。可见，只有顾客想吃隆江猪脚饭，可以迅速找到商户或者骑手送餐上门。03#隆江猪脚饭是怎么做出来的？惠来隆江猪脚制作技艺县级非遗代表性传承人介绍说他从记事起，就在大人一旁打下手，15岁开始学习卤煮，隆江猪脚要采用本地新鲜土猪的猪脚，相较于肉厚脂多的后蹄，前蹄肉质更为紧实，更受食客青睐。卤制前的处理工序丝毫不能含糊，先用火枪将猪脚上的粗毛细毛烧尽，再放入水中用钢丝球反复擦洗干净，随后按头圈、断轮、四点、蹄尾精确分切成四部分，焯水洗净后方可入卤。卤制时，先以大火将卤汁煮沸，1小时后转小火慢卤2～3小时，期间还需翻动猪脚2～3次，确保卤汁能渗透到每一寸肌理。从猪脚清洗处理到卤料准备，每一步都一丝不苟。他反复琢磨火候的把控，精准调试调料的配比，在一次次卤制中摸索最佳时长，只为让卤好的猪脚达到色泽红亮、肉质软糯、卤香醇厚的极致风味。图2：处理中的隆江猪脚04#隆江猪脚饭的产业化发展近年来，当地党委、政府十分重视隆江猪脚饭产业的发展，多次探讨、调研产业的发展，把打造“隆江猪脚”地方特色品牌作为一项重要工作任务。一是注重品牌建设。2021年隆江镇召开隆江猪脚行业协会第一届第一次会员大会。会议的召开串联起行业各经营者之间的联系，为提升“隆江猪脚”品牌影响力、提高“隆江猪脚”市场竞争力提供了强有力的组织保障。隆江猪脚行业协会由惠来县隆江龙安调味食品厂等企业单位发起，共有58个经营单位成为首届会员。行业相关标准正在建立，并加快推进“隆江猪脚”国家地理标志产品申报工作，从而有效规范行业发展，获得产权保护，遏制行业鱼龙混杂、良莠不全、经营秩序混乱的现象，也加快构建人才培养体系储备培养人才。同时，借助“粤菜师傅”工程，通过申报“粤菜师傅·隆江猪脚”专项培训项目和考评资质，成功举办隆江猪脚大赛和隆江美食名店评选活动，树立隆江猪脚行业的标杆和典范，创新发展推动隆江猪脚既保持“中国式快餐”的大众化风格，又融合入粤菜、潮菜文化，促进隆江猪脚走向中高端美食，打造隆江猪脚精品优品。二是延伸产业链。首先是生猪养殖，我县大型生猪养殖企业牢牢把握住隆江猪脚产业链上游的质量关，在百亩地上建造保育舍、母猪舍、育肥猪舍、隔离猪舍、管理用房等，并配套围墙、硬化等附属设施，用科学、标准化的养殖方式保障每头猪出栏的质量，通常6个半月的养殖周期就让一头200斤左右的成年猪准时出栏。其次是生猪屠宰及冷链配送，生猪屠宰场采用现代化的屠宰方式，标准化的流程，将每一头达标的生猪送上冷链车，输送至周边各个地区。目前，从本地屠宰场输送出去的猪脚，近50%提供给当地隆江猪脚餐饮行业。最后是探索隆江猪脚预制菜产业发展。一方面加快引进预制菜生产技术，结合高校食品科学研究理论，促使现代食品生产工艺保鲜技术落地，在尽可能保持原汁原味的情况下推进人工作业向机械化生产转变，实现隆江猪脚产业工业化、规模化。另一方面，谋划打造隆江猪脚产业园，以高标准的中央厨房模式落地建设，推动惠来县隆江传承好猪脚餐饮管理有限公司与仲恺农业工程学院、深圳西贝天然派食品有限公司华南分公司、广州国家农业产业科技创新中心签订《隆江猪脚预制菜成品产业化关键技术研究合作协议书》，并联合申报“隆江猪脚预制菜成品产业化关键技术研究”课题，以产学研方式解决关键问题。三是多渠道扩大宣传。隆江猪脚走进《舌尖上的中国》，该节目的导演陈晓卿曾这样描写隆江猪脚饭：“各种卤水中，尤其爱隆江猪脚，这其实是猪肘子，而且是走地猪，皮下脂肪丰盈醇厚，大师傅在小火慢炖的锅里，一刻不停地用卤水淋浇，直至油脂尽除，汁味尽入。”2月11日，在“广货行天下揭阳优品行”专场促销活动上，市政协副主席、惠来县委书记魏洁林现场为隆江猪脚倾情推介，向各界嘉宾、企业家和媒体朋友推介这一来自惠来的非遗美食。魏洁林以“三个好”生动介绍隆江猪脚的独特魅力：一是食材好，惠来依山傍海、生态优良，优质生态孕育出上好食材，为美味打下坚实基础；二是手艺好，隆江猪脚制作技艺为市级非物质文化遗产，传统手艺、秘制配方，造就肥而不腻、鲜香入味的地道风味；三是口碑好，隆江猪脚门店遍布全国，深受广大群众喜爱，是家喻户晓的国民美食。当地还建设了隆江猪脚体验馆，体验馆共二层、622平方米，首层为加工区及展示区，展示内容为隆江猪脚的前世今生和制作工序等传统美食文化，二层为用餐体验区域。通过隆江猪脚历史文化展示加用餐体验，系统介绍隆江猪脚饭的历史和“隆江猪脚制作技艺”非遗文化，给游客以沉浸式的体验，随着短视频的兴起，也提高了猪脚兴饭店的知名度，不少“网红”博主到当地老字号店里、体验馆里拍视频，对隆江猪脚饭口口相传，在视频号上引起了不小的关注热度，各地人民看了视频后纷纷慕名而来。一碗隆江猪脚饭，不单单是填饱肚子的猪脚饭，也承载着在外奋斗游子对家乡的思念，更是向各地游客展示地方特色美食文化的“窗口”。猪脚肉丰富的脂肪、蛋白质给予人们满满的力量为美好的生活奋斗、为保护传承而努力，也给予各地游客一次大朵快颐的美食体验，让其口口相传。

本文来自微信公众号： 联商网 ，编译：李言，作者：联商网编辑部买菜这件事，正在考验着美国消费者的耐心与取舍。哪家超市让人买得舒心、买得放心？近日，美国顾客满意度指数(American Consumer Satisfaction Index，简称ACSI)最新发布的数据显示，Trader Joe's(乔氏超市)在全美超市满意度排名中高居榜首，再度坐稳“顾客最爱”的宝座。ACSI自1994年起持续追踪美国消费者对各类企业的满意程度，覆盖40个行业、逾400个品牌，是美国历史最悠久的消费者评价体系之一。今年的超市报告共访问了约3.1万名随机抽取的消费者，请他们就2025年在各大连锁超市的购物体验进行百分制打分。由于调查方法多年来基本保持不变，历年数据具有较强的纵向可比性。01整体满意度小幅下滑今年，美国消费者对超市的整体满意度较去年下滑1%，行业平均分降至78分。在纳入统计的19家连锁超市中，仅有3家的评分较上年有所提升，大多数品牌原地踏步甚至有所回落。该机构认为，持续的通胀压力与日趋激烈的市场竞争，是整个行业普遍承压的主要原因。此外，调查还发现，美国东北部地区的消费者对当地超市的满意度明显低于其他地区。02评分维度：细节决定口碑ACSI的评分涵盖多个维度，包括营业时间是否便利、手机App是否好用、商品品牌辨识度、肉类与果蔬的品质和新鲜度，以及收银结账速度等。那些在排名中脱颖而出的超市，无一不是在这些关乎日常体验的细节上做到了持续稳定。03谁是消费者心中的No.1？今年最大的亮点，当属Trader Joe’s首次单独登顶。去年，它与美国南方连锁超市Publix并列第一；今年则以86分的成绩，比Publix高出2分，正式独占鳌头，较上年提升2%。Trader Joe’s的胜出并非偶然。这家以航海风格著称的超市，在全美持续扩张的同时始终没有丢掉自己的“灵魂”——数量庞大的自有品牌商品、频繁上新的季节限定产品，以及种类丰富的半成品餐食，让它在全国性连锁超市中独树一帜。它的成功也说明，只要真正用心揣摩顾客的需求，大体量的全国连锁同样可以做出“小而美”的感觉。Publix得分维持在84分，与去年持平，依然是全美表现最稳定的超市之一。H-E-B上涨1%至83分，凭借深度契合本地饮食习惯的选品策略持续赢得口碑。Sam’s Club以82分位列第四，主打大包装食材，吸引了一批精打细算的家庭消费者。ALDI、Costco和Whole Foods以81分三足鼎立，但各自的取胜之道截然不同：ALDI走的是极简路线，以惊人的低价取胜；Costco靠仓储规模压低成本，购物体验也充满“淘宝”的乐趣；Whole Foods则瞄准不惜为高品质食材和有机认证多掏腰包的消费群体。04谁让消费者最失望？排名末尾的三家超市均未能达到行业平均水平：沃尔玛75分、Albertsons74分、Giant Eagle以73分垫底。Albertsons过去一年颇为动荡——2024年12月与Kroger的合并计划宣告失败，此后又深陷法律纠纷，价格问题上的舆论风波也未曾平息。在消费者眼中，这一系列事件不免让人觉得这家公司更热衷于资本运作，而非真心服务顾客。沃尔玛的低分则多少有些出人意料。分析人士认为，这或许与消费者越来越青睐更具“烟火气”的区域性小超市有关——而这正是Trader Joe’s即便身为全国性连锁，依然能让顾客感到亲切的原因所在。至于Giant Eagle跌至垫底，消费者评价几乎是一边倒的答案：价格一涨再涨。05涨跌幅最大的超市变化最显著的当属Save A Lot，满意度大幅跃升4%至78分。2025年，这家超市集中精力翻新和重开门店，同步升级了手机App，并为会员用户提供了更多回头消费的理由，一系列举措收到了实效。与之形成鲜明对比的是Wegmans，从83分骤降至78分，跌幅高达6%，是本次调查中下滑最深的品牌。过去一年，Wegmans新开了多家门店，扩张带来的“成长之痛”显而易见。不少消费者向ACSI反映，新店的购物体验明显不如从前精致。买菜本是每周的例行功课，哪怕一次不顺心的经历，顾客也会牢牢记在心里。

本文来自微信公众号： 略大参考 ，作者：杨知潮AI时代，单纯的生产力是爆炸的，但仍然有一部分精品内容是AI暂时难以替代的。作为一家以社区著称的内容平台，精品内容和社交性恰恰是B站的优势品类。2021年后，随着“降本增效”成为网红词语，中国互联网最后的一批亏损公司，也在成本的压缩下陆续开始盈利。爱奇艺和腾讯视频大幅度收缩自己的内容成本，加上爆款的力量，相继实现盈利。知乎通过大幅度降低营销开支，再加上投资收益后实现盈利。Soul四递招股书的过程里不断缩减获客费用，成功成为了一家赚钱的公司。它们用数据证明，在边际成本较低的互联网中，只要缩减下开支，盈利真的没那么难。——难的是，盈利的同时维持用户增长。在盈利的过程中，很多互联网平台都遭遇了用户的下滑，甚至是大幅度下滑。收入的萎缩也是常事，它们赢得了利润，但利润是有代价的。从这个角度来看，B站2025年的年报，显得特别一些。这份年报的盈利，并没有以放弃用户增长为代价来换取利润。这要仰仗一件事：差异化。01赚钱，靠的是差异化几乎每一年的股东大会，巴菲特都要提到一个概念：差异化。这是他判断一门生意在长期利润前景的最重要指标。当老巴否认一门生意的时候，他经常会说：这门生意很难做出差异化。同质化，是利润的杀手，即便是看起来“日进斗金”的银行、券商行业，在同质化的竞争下，也会被消磨掉大部分利润。而那些好的生意，如苹果手机、茅台酒、潮玩，都拥有和竞争对手的巨大差异化——至少是消费者主观认为的差异化。从差异化的关键词出发，B站的2025年报会更容易理解。2025年，B站的收入同比增长13%、日活用户同比增长8%、调整后净利润扭亏为盈达到了25.9亿元，利润率为8.5%。毛利率为36.6%，同比增长接近4个百分点。但与此同时，B站的三费基本保持同比稳定，既没有降本换利润，也没有烧钱换用户。它的增长与利润，纯粹是业务本身差异化价值的变现。在漫天碎片化内容的今天，B站百大评选仍然坚持推选中长视频创作者。独特的内容与独特的人之间，构成了一套独特的链接方式。最终，平台、用户、创作者三方，共同构成了一套具备差异化的生态。这个生态在2025年仍然“不显老”：财报显示，2025年B站创作者月均投稿量同比增长15%。用户日均使用时长同比增长6分钟。比使用时长更有力量的，还有真金白银的支持：B站充电业务收入同比翻倍，超过1000万名用户花钱为创作者充电。Bilibili World和Bilibili Macro Link两项年度线下活动的参与者同比增长60%。内容生态和社区生态处在正向循环下，各个业务板块收入和利润改善就成了一种“顺带”的自然结果：首先，以大会员、直播为代表的增值服务同比增长8%。大会员所代表的版权内容平台业务，普遍被认为是缺乏差异化的生意。同样的一部电影，用户在A平台与B平台看，并没有什么区别。但B站的社区性，赋予了这门生意一定的差异化。电影是一样的，但弹幕和评论区可以是不一样的。很多影视作品的版权，都并非B站独家，在其他平台也能观看。但“还是想在B站看”，是社区里出现频率很高的一种声音。今年春晚，B站当晚人气峰值达近8600万，一模一样的节目，有的人就是爱在这里看。毕竟，互动也是观看体验的一部分。再看B站目前增长最快的业务：广告收入。2025年同比增长23%。互联网的流量很多，但流量从来不是冰冷的数字，而是打动消费者的差异化内容。正如抖音广告流量的庞大无可替代，B站的内容深度也同样无可替代。在B站，广告本身就可以是优质的内容，优质内容也可以是一条广告。在其他平台，一款运动相机的广告也许只是背广告词的口播，但在B站，它可以是一个卫星发射视频——看得有趣，植入的也顺畅。当然，很难说哪种广告就一定更好，但毫无疑问，B站的广告是不一样的。不一样就是价值，意味着总有一部分需求，是只有B站能满足的。财报披露，B站广告在数码家电、家居家装等优势行业中的领先地位进一步加固。B站广告在新兴行业的吸引力也持续提升，AI相关广告全年投放同比增长超过150%。游戏业务也是B站盈利的关键，这部分业务在2025年同比增长14%。财报将增长主要归功于《三国：谋定天下》的持续贡献。这部分业务与社区的关联度相对小一些，但它在2025的成功仍然来自差异化：“降肝减氪”的独特定位，是这款游戏出圈的最大标签。当B站的稀缺性已经通过各种方式被成功变现，剩下的问题就是：这种差异化，在未来还有更大的价值吗？02 B站的独特，未来还值钱吗？眼下，只有差异化还不够，毕竟所有企业头上都笼罩着同一个问题，AI时代，这门生意的差异化价值还成立吗？这个问题任何企业都逃不过，生产力企业Adobe的软件拥有极大的差异化，但由于外界广泛担心AI工具对传统图像工具的取代，它的估值被压缩得很低。腾讯拥有独一份的社交网络，但外界普遍担心Agent作为超级入口，会严重冲击它的地位，让腾讯在2026年的股价迎来巨大波动。在这种每一家企业都要受到AI拷问的时代，只有两种生意能够受到广泛的认可：其一，是容易因AI而正向变化的。谷歌算是其中的“天选之子”，从搜索到安卓，从云服务GCP到办公软件GWS，都能和AI技术无缝连接，带来效率和体验上的提升，并向他们的客户多收一点钱。哪怕是起初被认为最容易被AI颠覆的搜索业务，也在因AI获得大幅度增长。其二，则是不变的。眼下，沃尔玛、Costco这类传统消费企业的市盈率已经逐渐逼近乃至超过英伟达。在AI时代形成了一种“倒挂”——传统公司反倒比科技公司估值更贵。这背后的原因当然是确定性，100年后，人们也许不会用ChatGPT了，但还会喝可口可乐。是否有AI加成的想象空间，是否有AI冲击下的确定性，也是B站这类内容公司要回答的。先看想象空间，目前AI对内容社区的机遇主要集中在分发与生产两个方面。比如提升内容分发和广告投放效率，它能更好地匹配内容与用户之间的意图。这种匹配效率的力量，很容易转化成真金白银，并已经在腾讯、谷歌等多家公司的财报中有所体现。就连一贯对AI比较保守的拼多多，都被传出了试水AI提升广告匹配的消息。董事长陈睿认为，B站以中长内容为主，内容复杂，匹配起来也就更加复杂，AI就有机会带来更大的提升。有关精品内容与AI的关系，陈睿在业绩会上还有一个有趣的观点：AI的价值是提高创作效率，但是短视频已经过剩了，再提高效率作用也不明显。但B站优质内容的产能，仍然是缺乏的，生产力工具的加成自然更大。AI还很年轻，观点还需要时间验证，但毫无疑问，AI时代，单纯的生产力是爆炸的，质会比量更稀缺。这是变的部分。与此同时，作为一家以社区著称的内容平台，它也有很多在AI中不变的部分：精品内容和社交性。AI生成视频早已不是未来，而是当下，是日常可以刷到的内容形式。它固然强大，但仍然有一部分精品内容是AI暂时难以替代的。而这部分恰恰是B站的优势品类。B站在财报中也写道：2025年，我们观察到用户在内容消费上愈发倾向于深度与质量。今天的互联网用户更喜欢看深度内容了吗？这倒未必。但快餐化的内容越多，B站这部分不一样的东西就越显得稀缺。更加无法被AI取代的，还有社交性。同样是文字内容平台，纯粹获取信息的维基百科，已经因AI的冲击流量大跌8%。而具备社交性的Reddit，则连续创下业绩新高。这就是“人味”的力量。AI能替代人创作的内容，但永远不可能替代人本身。就像汽车可以替代马车，但无法替代赛马。AI是强大的生产力，但社交这不是生产力层面的问题，而是情感连接层面的问题。这是社区型公司在AI时代的优势，这类企业可以同时享有成长性和确定性两种叙事：既有机会从AI中获益，也有机会维护自己的核心价值不受到来自AI的冲击。

【环球网科技综合报道】3月7日消息，据外媒9to5Mac报道，苹果正式更新公司领导层页面，披露高管团队多项人事变动，包括2位核心设计高管新增、1位高管职位调整及1位新聘高管上任，彰显公司业务整合与团队优化的战略方向。此次变动中，史蒂夫·勒梅与莫莉·安德森新增至领导层页面，分别担任人类界面设计副总裁、工业设计副总裁。勒梅是苹果资深设计师，去年年底接替转投Meta的艾伦·戴伊上任，将主导iOS等产品界面设计，iOS 27的界面微调将成为其上任后的首秀；安德森自2024年起便执掌工业设计团队，此次晋升正式确认其核心领导地位。 其他变动包括，凯瑟琳·亚当斯调任政府事务高级副总裁，前Meta首席法律官詹妮弗·纽斯特德接任其总法律顾问一职；埃迪·库伊职位调整为服务与健康高级副总裁，标志着苹果将健康业务正式并入服务部门。（旺旺）

本文来自微信公众号： 海豚研究 ，作者：海豚君全球折扣零售王者—开市客(COST.US)今早美股盘后，发布了截至2月15日的2026财年2季度财报。整体来看，业绩依然稳健，营收和利润都稍好于预期。具体来看：1、整体业绩上，本季总营收同比增长9.2%，较上季度的8.3%有不小提速，主要是受汇率利好和客单价走高的利好。而经营利润为26.1亿，同比增长12.5%。利润率同比小幅提高0.1pct，仍在提升趋势内，但改善幅度低于预期的0.2pct。背后是毛利率的提升大部分被同样走高的费用率所抵消了。2、同店增长提速，更多是靠提价：本季整体同店销售增速7.4%，较上季有不小提升。但主要是靠客单价的提升+4.2%，而同店客流量增速是环比持平在3.1%。其中，一部分是来自油气价格上涨和汇率顺风对客单价的拉动，幅度为0.7pct。另一方面，剔除这些影响后，真实的客单涨幅依然不低，为3.5%。其中，因近期黄金价格的大幅上涨，带动高客单的首饰类消费强劲，贡献最明显。3、北美地区价强量弱:分地区来看，剔除汇率和油气价格的影响后，最大市场—美国地区的同店客流量同比增长2.4%，实际较上季是放缓的（-0.2pct）。从这个角度看，在商品价格走高和频繁的裁员冲击下，美国的中产消费看起来还是偏弱。不过由于客单价走高，美国地区的同店销售额增速还是环比加速的。加拿大地区情况和美国类似，同样客流量增速有所下滑。而其他国际地区的情况则相反，增长则更多由客流增长驱动，更加健康。国际市场的客群和门店密度都未充分渗透，有更高的提升空间。4、传统渠道线上转型加速：相比北美线下门店客流增长仍在放缓，Costco本季电商销售额同比增长近23%，较上季继续提速，线上的客流量增长更高达到32%。近几个季度线上流量持续增强强于线下门店客流，其他如Walmart的线上增长同样强劲。传统商超渠道的线上化转型呈现普遍的加速趋势。5、本季开店节奏较慢，全年不变：本季度内Costco净新增了4家门店，开店节奏略有放缓（应当有年末假期影响），但下半财年会提速，全年开店计划还是在28家。6、提价效果仍在，北美续费率继续走低：本季会员费收入同比增长13.6%。虽略微有些降速，但还在提价利好期内。平均单用户会员费，同比增长8.5%，清晰体现提价是主要驱动力。此外，本季付费会员环比增加了70万人，虽比上季历史低点有所改善，但还是比此前水平明显偏低。另外，本季总体会员续费率终于稳定在了89.7%，但北美地区的续费率却仍下滑0.1pct。同样显得北美的中产/品质消费有些变弱迹象。7、毛利率受非零售业务推动，继续提升：利润和费用支出上，本季属于毛利率走高，同时费用率也近乎等幅扩大，最终利润率微幅增长。其中，零售毛利率为11.02%，同比明显提升了17bps。不过结构上，核心的商品零售的毛利率实际是同比收窄的（-3bps），主要是非商品零售业务（包括非商超销售，如餐饮、药品、眼镜，和代客酒旅预定、保险代销、消费金融等）贡献了19bps的毛利率提升。8、费用率同样扩张抵消毛利率走高：本季度的费用率同比扩张了13bps，幅度也不小。不过，影响最大是，因负债计提变化的一次性影响，导致费用率扩张了6bps。另一重要原因是总部费用扩张，造成了4bps的拖累。因毛利率扩张大部分被费用率扩张所抵消，本季经营利润率提升幅度略低于预期。最终净利润20.4亿，同比提升13.8%，还是高于营收增速的。海豚研究观点：整体来看，Costco的最大特色之一——业绩表现依然是稳字当头。在通胀&汇率等价格因素的推动下，收入增速有所改善。同时，利润率也继续提升（虽然提升的幅度略低），但总归是向好的。因此，单看当季的财务表现还是相当不错的，趋势向好，也全面比彭博一致预期要好。一些缺陷仍是，从北美地区的同店客流量增长依然再进一步放缓，销售额增长更多靠价格通胀（也有商品结构变化的影响）来驱动。同时新增会员和北美地区的会员续费率也依然偏弱，这几点结合再一起，看起来公司的最大市场，即北美地区的中产消费还是呈现相对较弱的迹象。而宏观叙事上，在AI替代人力的叙事愈演愈烈，近期如亚马逊宣布裁员万人，Block更是宣布将依靠AI削减40%的总员工数量，这种高薪工作的大幅裁员，确实从逻辑上会对Costco的客群—中产阶级造成负面冲击，还是要关注这个风险。不过基本面的变化，和资金面的交易则有些分歧。一方面，AI的发展可能会冲击北美的中产/品质消费，但另一方市场当前却对AI相关行业不再那么乐观和偏爱，反而对传统/防御性公司更加偏好。因而近期，包括Costco等传统零售公司的股价自低点有了不小的反弹。所以海豚君对Costco后续的业绩走势，整体持谨慎乐观的态度，相信公司的执行能力。但算力取代人力这一可能革命性的变化，还是要关注和防备的。指引投资视角，可能更多取决于资金偏好的改变，毕竟公司自身的业绩变化程度相对有限，更多是估值的改变。若对后续的美股整体的风险偏好有所下降，想寻找防御性标的，那么公司还是一个不错的选择。以下为详细点评一、美国市场继续走弱，同店增长没有真正改善1、价格走高推动同店增长，汇率顺风&真实“通胀”间距核心经营指标上，Costco本季度整体同店销售增速为7.4%，比上季的6.4%明显提速，也好于市场预期。不过分价量驱动因素来看，同店客流量增速实际环比持平在3.1%，并未提速。主要是靠客单价走高拉动的增长，本季增长4.2%vs.上季的3.2%。其中，本季油气和汇率顺风对客单价的拉动为0.7pct。但即便剔除这两个因素，本季真实的客单涨幅依然是明显走高的。结合披露，近期黄金价格的明显上涨，带动高客单的首饰类消费强劲，贡献最明显。2、北美地区客流量增长继续放缓--中产消费还是有压力？分地区来看，在汇率顺风的利好下，加拿大和其他国际市场的同店销售增速都明显的环比提速。但，我们还是主要关注剔除汇率和油气价格影响后的真实增速表现。最大市场—美国地区的同店客流量同比增长2.4%，实际较上季是放缓的（-0.2pct）。从这几个角度看，在商品价格走高，以及频繁的裁员冲击下，美国的中产消费看起来还算偏弱。但，当然由于客单价走高，美国地区的同店销售额增速还是环比加速的，约+0.5pct。加拿大地区情况类似，同样客流量增速有所下滑。而公司开拓的新市场—其他国际地区的增长则更高质量，更多由客流增长而非客单价驱动。同店销售增长中，2.4%由客单价驱动，4.6%由客流量驱动，且客流量在加速增长。3、传统商超加速线上转型作为后疫情时代的增长新动力，Costco本季电商销售额同比增长近23%，较上季继续提速，且明显好于预期。根据公司披露，销售增强最强的是黄金/首饰品类，线上的客流量增长更高达到32%。不排除是因为公司近期调整了线上业务统计口径的影响，除了自营渠道外，目前已把通过第三方平台（如DoorDash，Instacart等）下单的同样纳入了统计口径。可以看到，近几个季度线上流量持续增强强于线下门店客流，Walmart同样体现出强劲的线上渠道增长。一方面，体现出传统商超渠道的线上化转型呈现普遍的加速趋势。4、整体来看，虽然底层客流量增速只是和上季持平，但在客单价的拉动下，营收增速是在加速增长的。此外，本季度内Costco净新增了4家门店，开店节奏略有放缓（应当有年末假期影响），但下半财年会提速，全年开店计划还是在28家。最终整体上，本季Costco商品销售收入同比增长了9.2%，较上季有明显提速，且好于市场预期的8.5%二、北美续费率继续走低，提价红利下、收入增长还不错订阅业务上，本季会员费收入约$13.6亿，同比增长13.6%。虽略微有些降速，但还在提价利好期内，相较此前普遍个位数%的增速，还是不错的。价量驱动上，本季平均单会员付费价格$66（年化），环比继续走高1元，同比增长8.5%，清晰体现也是主要靠价格因素驱动。量的因素上，本季付费会员环比仅仅增加了70万人，比上季历史低点（40w）有所改善。但比此前普遍单季增长100w以上，还是与明显偏弱。另外，本季总体会员续费率终于稳定在了89.7%，但北美地区的续费率却仍在下降，又下滑0.1pct。根据公司先前的解释，续费率持续下滑、以及付费会员增长还是偏弱，主要是疫情后，Costco通过线上渠道或者折扣渠道，拓展了大量非Costco核心目标客群的新用户，因此拖累了续费率。但结合通胀压力下、客流量增长的放缓，北美地区偏品质消费的走弱可能也是诱因。三、毛利和费用率双双走高，两相对冲利润率小幅走高1、汇总以上零售收入和会费收入，本季Costco实现总收入$696亿，同比增长9.2%，环比有所提速且好于市场预期。2、毛利润和费用支出上，本季属于毛利率走高，同时费用率也近乎等幅扩大，最终利润率微幅增长。其中，零售毛利率为11.02%，同比明显提升了17bps，油价利好6bps。不过结构上，核心的商品零售（core）毛利率实际是同比收窄的（-3bps），主要是非商品零售业务（包括非商品销售，如餐食、药品、眼镜，和非零售业务如代客酒旅预定、保险代销、消费金融等）贡献了19bps的毛利率提升。不过，Core on Core即核心商品零售的可比口径下（即排除所有汇率和产品结构变化因素），毛利率是增长了22bps。3、但与此同时，本季度的费用率也同比扩张了13bps，幅度也不小。不过，具体来看影响最大是，因负债计提变化的一次性影响，导致费用率扩张了6bps。另一主要影响，则是总部费用略有扩张（4bps）。整体来看，因毛利率扩张大部分被费用率扩张所抵消，本季经营利润率同比小幅提高了0.1pct，比市场预期的0.2pct的改善幅度要低些。但整体来看，在通胀又有些抬头迹象的大环境下，公司还是做到了利润率的继续提升，但幅度在变小。因本季的税率比去年同期减少了0.1pct，因此净利润为20.4亿，同比增长近14%，增速比收入、经营利润都更高些。

本文来自微信公众号： 快速消费品精英俱乐部 ，作者：十余年，编辑：苏三，原文标题：《巨头齐聚！电解质水赛道内卷，突围者何在？》电解质水大战启幕，农夫山泉正式加码。当健康消费成为饮品行业的核心增长引擎，电解质饮料凭借“科学补水”的功能优势，完成了从小众运动补给到全民日常饮品的华丽转身。2025年数据显示，中国电解质饮料销售额同比增长32.7%，市场规模逼近200亿元，成为功能饮料细分赛道中最耀眼的增长点。进入2026年，这场“补水大战”彻底升级，农夫山泉携主品牌电解质新品正式加码，宝矿力水特扩建产能蓄势待发，脉动全面焕新强化电解质卖点，元气森林、东鹏饮料持续领跑增长，康师傅、盼盼等品牌也纷纷布局占位。曾经的蓝海赛道已然成为巨头博弈的红海，当专业属性与日常需求深度绑定，当配方、渠道、产能的全方位内卷开启，电解质水市场的新一轮洗牌已然来临。在这场没有硝烟的战争中，没有绝对的赢家，只有精准把握趋势、守住核心竞争力的品牌，才能在混战中站稳脚跟、突围而出。电解质水告别“运动专属”标签电解质饮料的崛起，从来不是偶然，而是消费升级与健康意识觉醒共同作用的必然结果。曾经，电解质水只是健身房、运动场上的“专业补给品”，核心受众局限于运动爱好者，大众认知度低、消费场景单一。而如今，随着全民健康理念的深入人心，以及轻运动、熬夜办公、长途出行等生活场景的普及，电解质水已经摆脱了“运动专属”的束缚，成为覆盖全人群、全场景的日常饮品。消费者的饮水需求，早已从“解渴”升级为“科学补水、轻负担补给”。与传统含糖饮料相比，电解质饮料富含钠、钾、镁、钙等微量元素，能快速补充人体流失的水分和电解质，维持身体水盐平衡，尤其适合高温天气、熬夜加班、久坐办公等易脱水场景。与此同时，“低糖、低热量、零添加”成为行业标配，各大品牌纷纷优化配方，在保证功能性的同时，兼顾口感与健康，满足消费者“既要又要”的需求——既想获得补水功效，又不想承担过多糖分和热量负担。凯度消费者指数显示，2025年中国功能饮料细分市场中，电解质饮料增长率达到25%，远超行业平均水平；线下监测网络“马上赢”的数据则进一步印证了这一趋势，其监测的电解质饮料销售额同比增长32.7%，展现出强劲的市场活力。从疫情期间的“应急补给”到如今的“日常常备”，电解质水的品类认知已经完成了质的飞跃，而这种认知升级，也吸引了越来越多饮品巨头入局，为赛道的爆发式增长注入了新的动力。据公开数据显示，目前中国电解质水品类的市场规模已经接近200亿，2025年增速更是超过30%，成为饮品行业不可忽视的增长极。赛道竞争进入“白热化”阶段2026年，电解质水赛道的最大看点，莫过于农夫山泉的正式加码。作为国内饮品行业的龙头企业，农夫山泉在电解质领域早有布局，2004年推出的尖叫系列运动饮料，就已涉及电解质相关产品；2021年，其推出“尖叫专业等渗电解质饮料系列”，进一步聚焦运动场景。而2026年3月，农夫山泉以主品牌名义推出独立电解质新品，标志着其正式发力大众电解质市场。这款新品规格为550ml，涵盖西柚、柠檬两种口味，均采用低糖配方，瓶身标注“农夫山泉30周年”字样强化品牌背书，主打“低糖低负担”“解渴又解乏”的核心卖点，每瓶电解质含量根据口味不同分为350mg至500mg不等，目前已在线下渠道全面铺货，每箱（15瓶）定价55元，折合单瓶约3.67元，同步推出开盖赢奖活动助力终端动销。农夫山泉的布局并非孤例，各大饮品巨头纷纷加码，共同掀起赛道混战。宝矿力水特母公司大塚制药日前宣布，已在中国新建第二处生产基地，选址天津现有工厂旁，计划于2026年4月正式运营，投产后宝矿力水特产能将提升至原来的2.5倍，重点满足北方市场日益增长的需求。达能旗下脉动品牌也宣布全面焕新，推出“3D源动力配方”，以3种电解质搭配3重维生素，结合清爽果味，主打“闪充补水、多维焕活”的功效，早在2023年达能就已推出“脉动电解质+”新品，2024年完成配方升级，每瓶电解质含量提升至455mg，可满足运动一小时的补给需求，在电解质产品的带动下，脉动2024年销售额同比增长12%。新锐品牌与老牌企业齐头并进，进一步加剧了赛道竞争。元气森林在2026年2月披露，2025年旗下外星人电解质水收入同比增长34%，凭借年轻化运营和多元场景布局，稳居赛道第一梯队。东鹏饮料旗下“补水啦”电解质饮料表现亮眼，2024年营业收入逼近15亿元，跻身“十亿级单品”行列，2025年上半年营收同比增长214%，达到14.93亿元，与2024年全年营收持平，成为企业核心增长支柱。此外，康师傅、盼盼、今麦郎、欢乐家等品牌也纷纷布局电解质赛道，康师傅此前推出“无限·电”电解质水，后续又上线冰红茶Energy能量款，持续发力功能饮品领域；盼盼、今麦郎则凭借性价比优势，快速渗透下沉市场，形成全方位、多层次的竞争格局。配方升级打造差异化优势随着巨头入局，电解质水赛道竞争逻辑发生根本转变，单纯概念营销已失效，品牌突围需在配方创新、渠道渗透、产能布局三大核心维度形成差异化优势，三者缺一不可。中国食品产业分析师朱丹蓬表示，电解质水已进入大众消费赛道，农夫山泉凭借品牌与渠道优势有望占据一席之地，但其市场表现仍需时间检验。配方创新是立足根基。“低糖、低热量”已成标配，配方的专业性、清洁度和口感成为竞争关键。农夫山泉的低糖复合配方、脉动的“3D源动力配方”、东鹏补水啦的多口味矩阵，均是品牌优化配方的体现。未来，针对不同场景、人群的专属产品或将成为创新方向。渠道渗透决定终端竞争力。电解质水作为高频消费品，线下铺货、陈列与动销直接影响市场份额。农夫山泉依托超200万个终端网点实现快速铺市；东鹏饮料聚焦青少年与运动场景；宝矿力水特完善供应链提升北方渠道响应；外星人布局年轻群体场景，渠道下沉与精细化运营成为竞争核心。产能布局关乎长期发展与竞争壁垒。充足产能可实现规模效应、控制成本、保障供应，宝矿力水特扩建天津基地、农夫山泉依托现有体系规模化生产、东鹏饮料扩产支撑单品增长，均是产能布局的关键动作。中小品牌因缺乏产能与供应链支撑，易被市场淘汰。写在最后从专业运动补给到日常健康饮品，电解质水用短短几年时间，完成了品类的跨越式发展，成为饮品行业最具增长潜力的赛道之一。2026年，随着农夫山泉等巨头的正式加码，赛道竞争进入白热化阶段，中小品牌的生存空间被进一步挤压，行业洗牌速度持续加快，逐步进入巨头博弈的新阶段。值得注意的是，电解质水的终极竞争，从来不是单一维度的比拼，而是品牌、配方、渠道、产能的综合较量。农夫山泉的入局，进一步放大了赛道的日常化趋势，推动电解质水从“小众品类”向“大众刚需”迈进；而东鹏、元气森林、宝矿力水特等品牌的持续深耕，也在不断丰富品类内涵，推动行业走向规范化、高质量发展。电解质水赛道的竞争将更加激烈，同质化竞争将逐渐被差异化竞争取代，那些能够精准把握消费者需求、持续创新配方、完善渠道布局、强化产能优势的品牌，才能在混战中脱颖而出。参考资料：1、南方都市报《农夫山泉推新加码！头部混战下的电解质饮料市场，谁能突围？》

【环球网科技综合报道】3月8日消息，据Fortune报道，人工智能公司Anthropic的经济学家马克西姆·马森科夫和彼得·麦克罗里近日发布研究成果称，当前AI对就业市场的冲击仍处于非常早期阶段，距离真正改变劳动力结构还有相当距离，相关影响仍未呈现出显著的普遍性特征。该研究通过全新衡量方法，识别出目前最易受AI影响的职业类别，主要包括计算机程序员、客服人员、数据录入员、医疗记录专员，以及市场研究分析师、营销专家等。研究显示，尽管这些职业属于AI高暴露领域，但当前其失业率并未因AI发展出现明显上升。不过已有暗示性证据表明，这类领域针对年轻员工的招聘节奏正在放缓。研究同时指出，现阶段大量工作任务仍超出AI能力范畴。从修剪树木、操作农用机械等农业体力劳作，到法庭上为客户辩护的专业法律工作，这类需要结合现实物理操作、专业场景深度决策的工作，暂未受到AI的明显冲击。这一结论也与xAI CEO马斯克“涉及真实物理世界操作的工作会更晚受到AI冲击”的观点相契合。 研究还明确了受AI影响最小的职业类型，厨师、摩托车维修技师、救生员、调酒师、洗碗工等职业位列其中，这类高度依赖实操技能、线下场景互动的工作，成为当前AI影响的“低敏感区”。针对AI对就业市场的长期影响，行业内仍存在不同判断。Anthropic CEO达里奥·阿莫代伊此前多次警告，未来1至5年内，AI或取代多达一半的初级白领岗位，这一观点尚未得到业内普遍认同，OpenAI CEO奥尔特曼等多名人士对此提出质疑。而Claude Code开发者鲍里斯·切尔尼则认为，软件工程师这一职位名称可能从2026年开始逐渐消失，这与“AI或将消除大多数初级软件工程岗位”的行业普遍观点相吻合。值得关注的是，AI对就业的影响并非均匀覆盖所有劳动者。马森科夫和麦克罗里指出，处于AI高暴露职业中的劳动者，整体呈现出年龄偏大、女性比例更高、受教育程度更高且收入水平更高的特征。此次研究也让业界重新审视此前关于AI与就业的相关预测。被称为“AI教父”的杰弗里·辛顿曾在2016年预测，AI将在五年内超越人类放射科医生，并建议停止培训放射科医生。但十年过去，放射科医生的市场需求依旧旺盛。辛顿在2025年接受媒体采访时也坦言，当年的预测不仅过于笼统，时间判断也存在偏差，不过其认为关于AI发展的整体方向判断是正确的。（纯钧）

本文来自微信公众号： 游戏研究社 ，作者：照月用大成本来搞“另类”，那么代价是什么？《失落星船：马拉松》（以下简称《马拉松》），是老牌FPS工作室Bungie在被收购后推出的第一款原创IP射击大作，玩法框架则是近两年大热的“搜打撤”。正式上线两天以来，《马拉松》在Steam平台上获得了1万条评价，好评率达到了89%，PS商店评分亦高达4.8。Bungie标新立异的“图形写实主义”美术风格，以及在同类游戏中，“打”的占比远胜“搜撤”的独特玩法，受到了一批玩家的青睐。然而另一边，作为一部有着3A级别投入的产品，《马拉松》目前的销量和在线数据都很难符合预期。以Steam平台为例，《马拉松》正式发售后，首日在线玩家峰值仅有8.8万；作为对比，此前作为黑马杀出的搜打撤竞品《Arc Raiders》，上线首日峰值超过26万，是马拉松的将近3倍。发售后的第一个周末也并没有如预期般出现在线人数上涨的情况虽然很难想象《马拉松》会和一部题材迥异的独立游戏形成撞车，但事实是，它在Steam全球畅销榜上都要被同日发售的独立游戏《杀戮尖塔2》（首日在线峰值43万）压过一头。甚至《杀戮尖塔2》的开发商Mega Crit还发推说了一句：“大家不要因为《杀戮尖塔2》已经发售，就错过像《马拉松》这样充满热情的小型独立作品”，怎么看都像是在阴阳。《马拉松》的矛盾表现其实有迹可循。在2月末，Bungie开放了长达4天的服务器压力测试，其实当时免费试玩的数据就不太乐观——Steam每日在线峰值从14.3万跌到2.5万，流失玩家数量超过80%。口碑两级分化，有人说自己想当年提前试玩《守望先锋》一样有了戒断反应，有人则巴不得看着《马拉松》成为《星鸣特攻3》。至于《星鸣特攻2》嘛……2022年，索尼斥资36亿收购Bungie，显然是希望这家工作室能为其开发一部持续提供稳定现金流的GaaS大作。但现在，《马拉松》的定位确实有些让人看不清了。1不得不说，从我压力测试40小时、正式版10小时的体验来看：《马拉松》是一款对休闲玩家和轻度玩家很不友好的游戏，处处都有劝退点。许多玩家是被《马拉松》的艺术风格吸引而来的。从美术到音乐再到UI与音效，《马拉松》各种概念包装的设计和表达水平，可能真的有五六层楼那么高。Bungie在游戏内的各个角落，都努力贯彻着这种“图形写实主义”，风格一致性保持得非常好。但问题也恰恰出在这里——大片饱和度拉满的红黄绿蓝紫色块，根据肉眼耐受度或设备差异的影响，甚至能让一些人从物理角度而言玩不了这个游戏。好比在搜索对局时播放的动画——逼玩家们看扑棱蛾子啃电线。这个画面可能在表达“破茧成蝶”的美好意象，但也会诱发部分玩家的光敏性癫痫或昆虫恐惧。同样运用高饱和颜色的UI内容，也跟环境中的色块混淆在一起，时常导致对局中重要信息的遗漏——譬如队友或敌人的位置标记，以及藏在红色背景中的、地雷发出的红色激光。这不是显卡坏了，是Boss给玩家上的Debuff提到UI——《马拉松》的UI恰恰也是艺术风格很前卫，交互逻辑却很落后。单拿背包或仓库的交互为例，《马拉松》缺少快捷键，高度依赖长按操作。包括给武器更换配件、出售仓库道具等操作，都需要把鼠标或摇杆操控的光标挪在道具上，再长按某个按键一两秒钟来完成，相当拖沓。真挺墨迹的同时，或许为了增加美术层面的沉浸感，游戏内繁杂的道具缺少足够的文字或图标信息表述，把光标停在道具上才显示的二级界面太多，允许玩家建立直观联想和记忆的标识却太少，在拉高玩家理解成本的同时，进一步拖累游戏节奏。Bungie自《命运2》以来一直很弱的新手指引还增加了入坑难度。包括一些深层游戏机制、道具用途、敌人与公共事件的攻略法、地图上的可互动内容，均需玩家自学成才。作为一款“搜打撤”游戏，《马拉松》也有做出了一层额外的理解成本。尤其是在“搜”的部分，《马拉松》削弱了各种收集品的绝对价值，没有“大红”“大金”那种任谁一看就知道很稀有很值钱的物品。游戏中最重要的战利品是材料，能够兑换日常使用的弹药与医疗用品，或者用于局外养成——对不同玩家而言，需求度通常也是不同的。但实际上除非是已经熟背材料表的玩家，大部分人根本区分不出到底哪些材料对自己是重要的。《马拉松》里的AI敌人远比同类游戏里难对付，PVP环境也是密集而高压，就像是Bungie作为一家老牌射击游戏工作室，一定要强调下“我们的战斗设计和交互很有深度”。对比简陋的新手教程，简直有种“这是攻这是防，这是苇名弦一郎”的美。游戏里的地图设计本身挺见水平，一些地区不需要额外要素引导，就能自然形成4-5支队伍大混战的环境——问题在于这是玩家们真想在一个搜打撤游戏里参与的吗美术风格“瞎眼”、UI和新手指引混乱，游戏环境又过于高压，致使大批轻度玩家在压力测试初步体验后只感受到了挫败感，连前几个小时都撑不过去，只能遗憾退坑。2那么《马拉松》的正反馈到底在哪？其实它的心流体验跟《逃离塔科夫》这样的撤离射击游戏部分一致，主打RPG式局外养成，注重“延迟满足”、成长的快乐。玩家在《马拉松》里扮演的是半机械人“疾行者”，在废弃太空殖民地搜刮材料。这个设定与游戏玩法的融合相当不错。比如大多数设计游戏采用的是“耐力”机制——玩家做出奔跑、滑铲等动作会消耗耐力，但在《马拉松》里对应的机制是“热量”，涨满了就会过热，玩家无法继续做出高机动性动作。在开荒期，玩家角色热量上限很低，连冲出掩体拉个枪线都困难，只有进行一系列改造，提升耐热性、敏捷属性后，才能跑得像个人——非常赛博。《马拉松》的成长系统也和传统搜打撤存在一定区别：玩家所能携带的大部分装备，自带类似刷宝射击游戏《命运2》中的Buff词条，允许玩家结合角色技能，利用装备组建多元化构筑，应对高强度的战斗需求。像这样每个玩家可以组出自己的构筑，而不是单纯攒钱买数值最强的装备——可以说是《马拉松》相对其他搜打撤竞品而言最大的创新点。这实际上也在一定程度上改变了整套玩法逻辑：就像前面提到的，玩家A最需求的材料不一定就是玩家B想要的，也真可能实现“我不希望我的枪敌人拾起来可以直接使用”。中译中：局外养成和构筑是游戏的核心玩法从长线来看，这套设计是可能带来同类产品所不具备的玩法乐趣。但问题在于，这部分内容在此前的压力测试中开放得很有限，所以大部分玩家其实根本没能体验到Bungie当宝贝似地藏起来的精髓。此外即便到了正式版，在大家都还没成型构筑的现阶段，PVP实际也还是遵循“赢家通吃”的逻辑。《马拉松》作为搜打撤有着高昂的死亡惩罚，而且没做安全箱之类的保本机制。看起来刚有些起色的构筑，下一把就有可能拱手让人——更气人的情况是，对手很可能因为不玩这套构筑而随手一扔，原拥有者的心血就这样遗失在数据长河中。核心玩家群体对《马拉松》的支持，是因为他们认可“好日子都在后头呢”。他们在高强度PVP中找到了乐趣，也get到了游戏的核心玩法，愿意相信局外养成的可能性，相信自己总有一天能在商店就买齐心仪的装备，组出毕业构筑再出门干架。然而那些饱受挫败感折磨的休闲玩家，恐怕没有耐心去等待迟到几十个小时的满足。结语《马拉松》的“叫好不叫座”，可以归纳为休闲玩家与核心玩家游戏需求的冲突。这种冲突也发生在我身边。一边是经常跟我开黑的朋友或群友，光是瞅了眼游戏的画面，或者见识到游戏巨大的PVP压力，就拒绝下载游戏，或在玩了两三局后浅尝辄止。另一边是我加入的一个不到400人的《马拉松》群聊，在压力测试结束后的每个后半夜都能水出上千条消息，看得出来他们是真的产生了某种“戒断反应”。显然Bungie在美术和玩法上的标新立异不缺受众，但凡把核心玩家伺候舒服，《马拉松》完全可以活成类似《逃离塔科夫》这样的小众精品。只不过，一部只是能活下去的小众精品可没法让索尼回本。《马拉松》是3A游戏，放弃休闲玩家就意味着逆市场而行。一个有趣的事实是，除了Bungie，当下其实没几家传统射击游戏厂商真愿意拿3A规模的投入，做一个独立的搜打撤游戏。近年来的搜打撤爆款，如《逃离塔科夫》《Arc Raiders》，顶多做到2A级别，都有点“以小博大”的意思。先前的这些搜打撤爆款都有自己的手段来有效缓解玩家的挫败感：塔科夫靠独立PVE模式给玩家自由摸索的空间；《暗区突围》和《三角洲行动》含有大量保护休闲玩家的机制；《Arc Raiders》做得更彻底，直接让主PVE和主PVP的玩家分开匹配……那些因加入搜打撤模式而翻红的老游戏，大多也是如此。Bungie并非完全没考虑过休闲玩家的感受。“输光底裤”的玩家可以不限量领取免费装备“赞助包”，游戏里也有专门的独狼跑刀角色“鲁克”——它自带可以骗过AI敌人的伪装技能，局外养成曲线也偏向于“以小博大”能力。但对于一款面向大众的3A而言，Bungie留给休闲玩家的活路恐怕是不够多。曾拿“弱者不适合塔科夫”当成宣传语的《逃离塔科夫》，自然没有照顾休闲玩家的义务，也没少因为引导太弱被玩家骂。但是始终按3A级别宣发、把休闲玩家“骗进来杀”的《马拉松》，是有这份义务的。《马拉松》很可能要在未来的更新中面向大众市场做些妥协，让休闲玩家也能感受到宾至如归。可能是更详细的新手指引、更友好的破产保护措施，或者对开荒期游戏压力的调整。只有新鲜血液的持续涌入，才能为《马拉松》重PVP的内卷环境带来持续活力。Bungie的首次更新，计划优化任务指引并降低玩家物资消耗从艺术风格到玩法，《马拉松》走得几乎全是奔向“另类”“小众”的路线，就像是在赌能不能靠自己的硬实力将这一切托举到主流视野。从目前来看，结果也近乎于“求仁得仁”了。这场豪赌的究竟会将Bungie推向何方——大家心里多半都已经有自己的答案，但还是希望行业内仍能有这类个性鲜明的产品与工作室持续生存的空间。

【环球网科技综合报道】3月8日消息，据Axios报道，人工智能企业OpenAI近日宣布再次推迟ChatGPT“成人模式”的上线计划，将研发资源优先投入到提升产品智能水平、优化个性化体验等核心功能的打磨上。这是该功能自2025年10月首次公布以来的第二次推迟，新的上线时间目前尚未明确。据OpenAI发言人介绍，公司现阶段将重点推进智能水平提升、对话个性改善、个性化体验增强以及交互主动性优化等工作。该发言人同时表示，公司始终秉持“把成年人当作成年人看待”的原则，未来仍会为成年用户开放相应内容服务，但相关体验仍需更多时间打磨完善。 2025年10月，OpenAI首席执行官萨姆·奥特曼首次对外透露，公司将在完善年龄分级机制的基础上，向通过验证的成年用户开放包括情色内容在内的更多内容，彼时计划该功能于2025年12月上线。但这一计划随后被内部紧急叫停，萨姆·奥特曼要求团队将资源集中到ChatGPT核心体验优化上。2025年12月，OpenAI应用部门首席执行官菲吉·西莫确认，“成人模式”推迟至2026年第一季度推出，如今第一季度临近结束，该功能再次迎来延期。值得关注的是，为适配未来的成人模式，OpenAI已于2026年1月逐步推广年龄预测工具。该工具通过分析用户账户活跃时长、使用时段、使用模式等多维度因素，自动识别潜在未成年用户，并对其开启针对性安全防护。若用户遭遇误判，可通过第三方身份验证服务Persona提交自拍照完成年龄核验，恢复完整访问权限。今年3月初，科技媒体Android Authority对ChatGPT v1.2026.055版本进行代码解包时，发现了名为“Naughty Chats”的功能字符串。相关代码描述显示，该设置支持ChatGPT在用户请求下使用更贴合成人主题的表达，且仅对18岁以上用户开放，这一发现印证了OpenAI仍在持续推进“成人模式”的相关开发工作。萨姆·奥特曼此前曾明确，ChatGPT“成人模式”不会默认开启，用户需手动启用相关开关，并主动发起成人主题对话，平台才会提供相应内容服务，以此保障用户的自主选择权。（纯钧）

【环球网科技综合报道】3月8日消息，据韩国媒体韩媒 Sedaily 报道，近期，全球NAND闪存市场迎来持续涨价潮，市场份额位居首位的三星电子宣布计划在2025年第二季度再次上调核心NAND产品供应价格，上调幅度预计与今年第一季度持平，引发行业广泛关注。据了解，三星电子已在今年第一季度将NAND闪存产品价格较上一季度上调约100%。若第二季度延续相同涨幅，其NAND产品价格较去年年底将累计上涨约200%。业内人士表示，尽管不同客户的最终成交价格或存在小幅差异，但三星此次确定的整体涨价幅度基本不会出现明显变动。不仅是三星，整个NAND闪存行业的涨价预期正持续升温。有半导体行业高层人士透露，当前存储芯片制造商的议价能力达到历史高位，下游需求方企业大多只能被动接受报价，SK海力士、铠侠等头部厂商也在筹备进一步上调NAND产品价格。市场数据也印证了这一趋势，TrendForce数据显示，上月NAND通用产品128Gb MLC闪存颗粒平均固定交易价格涨至12.67美元，环比上涨33.9%，同比涨幅更是高达452.3%。 此次NAND闪存价格持续走高，背后是多重市场因素的共同推动。一方面，人工智能产业发展进入关键阶段，AI技术从数据训练阶段逐步向推理阶段演进，对大规模数据存储的需求与日俱增，NAND存储的产业价值进一步凸显。同时，各大科技企业纷纷加大对AI数据中心的投资布局，直接带动存储设备需求快速攀升，成为推高NAND闪存价格的核心动因。另一方面，市场供应端的收紧也加剧了价格上涨态势。目前NAND市场排名前两位的三星电子和SK海力士，均将生产重点向HBM等高附加值半导体产品转移，大幅缩减了NAND闪存的产量。在供需失衡的背景下，业内普遍预计，NAND闪存价格的上涨趋势在短期内难以逆转，仍将持续一段时间。（纯钧）