水下检验—冀航警148/26 - 中华人民共和国海事局 English x 中国海事公众号 海事通App 首页 机构职能 机构职责 领导介绍 内设机构 直属单位 政府信息公开 法定主动公开内容 政府信息公开指南 政府信息公开制度 政府信息公开年报 依申请公开 互联网+政务 我要办事 在线查询 航行安全 AIS信息服务 安全信息 北极航道 安全知识 潮汐查询 搜救辅助 海图改正通告 海图服务 事故教训 海事履约 互动交流 在线访谈 网上咨询 政策法规解读 意见征集·在线调查 局长信箱 投诉举报 海事数据 首页 航行安全 安全信息 航行警告 河北海事局 水下检验—冀航警148/26 来源：唐山海事局 文号：冀航警148/26 发布时间：2026-03-21 16:53 [字体：大中小] 分享到： 冀航警148/26，渤海，唐山港京唐港区于2026年3月22日0700时至2000时进行唐山港京唐港区1号泊位“世纪丰荣”轮水下检验，作业范围为唐山港京唐港区1号泊位“世纪丰荣”轮船体水下水域范围内，现场悬挂潜水A字旗，希各航船注意。 收藏打印本页关闭窗口 中央政府和国家部委 地方交通运输厅（局、委） 直属单位 主办单位：中华人民共和国海事局宣传处 | 网站声明 | 关于我们 | 联系我们 | 网站地图 京ICP备09044872号-2 京公网安备11040102700062 网站标识码：BM19010001

“折腾了这么多年，晚上终于能睡个囫囵觉了，太开心了，感谢郭大夫！”近日，80岁的贾老爷子在河南省中医院五龙口院区肿瘤二病区复诊时，脸上洋溢着久违的笑容，拉着郭军辉大夫的手不断道谢。此前，贾老爷子曾被前列腺增生折磨得苦不堪言，每晚起夜多达十余次，刚躺下没多久就被尿意唤醒，睡眠支离破碎，白天精神萎靡、血压升高，连日常活动都没了力气，生活质量一落千丈。如今，经过前列腺增生微波消融治疗，老爷子的夜尿次数锐减至3-4次，终于摆脱了频繁起夜烦恼，重拾了安稳睡眠。贾老爷子的遭遇，是无数前列腺增生患者的真实写照。作为中老年男性的高发疾病，前列腺增生随着年龄增长发病率逐渐升高，增生的腺体压迫尿道，会引发尿频、尿急、夜尿增多、排尿费力等一系列症状，严重时还可能导致尿潴留、肾积水等并发症，让患者苦不堪言。很多患者和贾老爷子一样，误以为这是“年纪大了的正常现象”，默默忍受多年，直到症状严重影响生活才寻求医疗帮助。其实，前列腺增生并不可怕，临床已有多种成熟的治疗方案，可根据患者病情轻重、身体状况个性化选择，主要分三类：• 观察等待 ：适用于症状轻微、不影响日常生活的患者，需定期复查监测病情变化；• 药物治疗 ：通过α-受体阻滞剂、5α-还原酶抑制剂等药物，缓解尿道梗阻、缩小前列腺体积，改善排尿症状，是常用的保守治疗方式；• 手术治疗 ：针对症状严重、药物治疗效果不佳的患者，传统术式包括经尿道前列腺电切术、经尿道前列腺剜除术等，很多老年人由于合并多种疾病，达不到全身麻醉或腰麻条件无法手术治疗，而微波消融术作为微创治疗新技术，仅需局部麻醉即可完成手术正受到越来越多患者的青睐。那么，什么是前列腺增生微波消融术？该技术是在影像引导下，将专用电极针精准置入前列腺增生组织，利用射频能量使增生组织内的水分子高速振动产热，让增生组织凝固、坏死，随后被机体自然吸收代谢，从而解除对尿道的压迫，恢复排尿通畅。相较于传统治疗方式，射频消融术的优势十分突出：• 微创无痛 ：无需开刀，创伤小、术中出血少，术后疼痛感轻微，对老年患者身体负担小；• 恢复快速 ：术后1天即可下床活动，住院时间短，能快速回归正常生活节奏；• 安全性高 ：精准作用于增生组织，对周围正常组织损伤小，大幅降低尿失禁、性功能障碍等并发症风险，尤其适合高龄、合并基础疾病的患者；• 疗效确切 ：术后尿频、夜尿增多等症状能快速改善，长期疗效稳定，能有效提升患者生活质量。河南省中医院肿瘤诊疗中心微创团队，在微创治疗领域深耕不辍，不仅精研各类肿瘤的微创诊疗技术，为肿瘤患者带来精准、温和的治疗新选择，更将微创治疗的优势拓展至前列腺增生、肺结节、甲状腺结节、乳腺结节等多个疾病领域，实现了“以最小创伤，获最佳疗效”的治疗目标。（作者就职于河南省中医院五龙口院区内科三区）注：1.本文内容和图片均已获授权发布2.本文不包含任何医疗效果承诺

【医改方略】医院如何整合运营与绩效发挥双驱动力深化医改背景下，公立医院正从“规模扩张”向“高质量发展”转型，国家三级公立医院绩效考核（国考）与疾病诊断相关分组（DRG）付费改革形成双重倒逼机制，倒逼医院在医疗质量、运营效率与公益性之间寻求平衡。运营管理是医院发展的“基石”，绩效管理是“指挥棒”，二者的深度整合与协同发力，成为破解“质量-效率-成本”三角难题、激活医院内生动力的核心路径。本文结合前沿实践，探讨医院整合运营与绩效、发挥双驱动力的实施方略。一、筑牢协同基础：锚定战略目标，打破机制壁垒运营与绩效的整合，核心前提是目标同向、机制协同、数据互通。唯有打破部门壁垒与数据孤岛，才能让绩效指挥棒精准牵引运营方向，让运营实践有效支撑绩效目标达成。（一）战略目标对齐，明确双驱动核心方向医院需以医改政策导向和自身发展定位为核心，将国考指标、DRG付费要求与医院战略目标深度融合，明确“质量优先、效率提升、成本可控、公益彰显”的双驱动核心方向。在医院层面，建立“战略-运营-绩效”三级目标传导体系，将高质量发展目标分解为医疗质量、运营效率、学科建设、患者服务等具体维度；在科室层面，结合不同科室功能定位差异化设定目标，如优势临床科室侧重疑难重症收治能力提升（关联国考CMI值、DRG高RW病组占比），辅助科室侧重成本管控与服务效率优化，行政科室侧重跨部门协同效能。通过全员参与目标研讨，确保运营举措与绩效导向形成共识，避免“各自为战”。（二）打破部门壁垒，构建跨域协同机制传统医院“行政-临床-财务”割裂的管理模式，是运营与绩效整合的主要障碍。需建立常态化跨部门协同机制，推动管理从“碎片化”向“一体化”转型。组建由院领导牵头，财务、医务、护理、质控、人事等部门及临床科室代表组成的运营绩效协同委员会，定期召开成本优化会、绩效分析会，针对DRG成本超支、平均住院日超标等问题开展联合研判。同时，创新“行政MDT”模式，实现DRG病组管理与国考指标的月度动态校准，确保运营过程中的问题及时通过绩效调整得到修正，绩效结果反向指导运营优化。（三）打通数据孤岛，夯实数字赋能基础数据是运营与绩效整合的“纽带”。医院需整合HIS、LIS、PACS、EMR、财务、人事、物资等系统数据，构建统一的运营数据中心，实现从科室全成本到DRG病组成本、从医疗服务量到质量安全指标的数据互通共享。在此基础上，开发可视化运营绩效仪表盘，实现关键指标（如DRG结余率、CMI值、平均住院日、耗材占比）的实时监控与自动预警，让管理者精准掌握运营动态，为绩效调整、资源调配提供数据支撑。二、核心实践路径：以绩效为牵引，推动运营全流程优化整合运营与绩效的关键，是将绩效导向深度融入运营全流程，通过绩效指标设计引导运营行为优化，通过运营流程再造保障绩效目标达成，形成“绩效牵引-运营落地-绩效评价-运营改进”的闭环。（一）重构绩效指标体系，实现从“量”到“价值”的转型摒弃传统“收入提成及RBRVS点值”绩效模式，构建以“质量-效率-成本”为核心的三维评价体系，引导医疗服务从“规模导向”向“价值导向”转型。指标设计需紧扣国考与DRG要求，兼顾公益性与经济性：质量维度：纳入CMI值、四级手术占比、手术并发症率、非计划再入院率、患者满意度等指标，突出医疗质量与安全的核心地位，其中高RW病组（RW≥2.0）可赋予更高绩效系数，激励科室提升疑难重症救治能力；效率维度：聚焦平均住院日、术前等待时间、床位周转率、检查检验报告出具时间等指标，将平均住院日等国考核心指标与绩效直接挂钩，通过缩短住院日降低DRG病组成本，提升资源利用率；成本维度：设定DRG病组结余率、百元医疗收入卫生材料消耗、可控成本下降率等指标，对超支病组启动流程优化，对结余显著的科室给予绩效奖励，引导全员树立成本意识。同时，指标需分层分级设计，医院层面侧重战略目标达成，科室层面侧重核心职责履行，个人层面侧重岗位贡献，确保层层分解、相互支撑。（二）深化成本精准核算，支撑绩效科学分配成本核算精度直接决定绩效分配的公平性与科学性。需推动成本核算从“模糊分摊”向“精准追踪”升级，建立“科室-病种-DRG病组”三级成本归集体系：一级核算覆盖科室人力、设备、房屋折旧等全成本；二级核算聚焦单病种成本；三级核算细化至DRG病组成本，避免传统“平均分摊”导致的成本失真。在此基础上，重构薪酬体系，打破“一刀切”模式，推行“基础绩效+DRG专项绩效+学科发展绩效”的多元分配方式：基础绩效保障基本待遇，体现公益性托底；DRG专项绩效与病组例数、RW值、CMI调节系数、医保结余率挂钩，激励效率提升与成本控制；学科发展绩效涵盖科研创新、人才培养、公共卫生服务，支撑医院长远发展。（三）聚焦关键流程再造，提升运营核心效能以绩效指标为导向，针对运营薄弱环节开展流程再造，是提升双驱动效能的关键抓手。重点聚焦三个核心环节：诊疗流程优化：围绕“缩短平均住院日、降低DRG成本”目标，推行临床路径标准化管理，减少不必要的检查检验与耗材使用。资源配置优化：基于DRG病组需求与绩效贡献，动态调整床位、设备、人力等资源。对高CMI、高结余的优势学科，适当增加床位供给与设备投入；对低效病组，通过学科整合、流程优化提升资源利用率。基层服务优化：在医共体框架下，通过绩效联动推动优质资源下沉。对派驻基层的医师给予绩效倾斜，将基层转诊率、家庭医生签约服务质量纳入绩效考核，引导常见病多发病向基层回流，提升医疗服务体系整体效率。三、保障机制：文化引领与动态调整，确保双驱动长效运行运营与绩效的整合非一蹴而就，需通过文化引领凝聚共识，通过动态调整适配政策变化，通过激励保障激发全员活力，确保双驱动模式持续发挥效能。（一）培育精益文化，凝聚全员共识推动“精益运营+价值绩效”文化落地，让“提质增效、控本降耗”成为全员自觉行动。通过培训、案例分享等方式，向员工解读DRG付费改革、国考政策要求，说明运营与绩效整合的核心逻辑，让员工理解“绩效高低与运营行为直接相关”。同时，建立合理化建议制度，鼓励一线员工发现运营中的浪费问题、提出优化方案，对成效显著的建议给予绩效奖励，形成“全员参与、共建共享”的良好氛围。（二）建立动态调整机制，适配内外部变化医改政策（如DRG付费标准调整）、市场环境、医院发展阶段的变化，均要求运营与绩效体系随之优化。需建立季度/半年度绩效回顾调整机制，结合国考指标更新、DRG政策变化、医院战略转型需求，动态调整绩效指标权重、核算标准。例如，在高质量发展攻坚期，可提高医疗质量、科研创新指标的权重；在医保基金紧张阶段，强化DRG成本控制指标的考核力度。（三）强化激励保障，激发内生动力绩效结果的合理应用，是激发全员积极性的关键。需将绩效结果与奖金分配、晋升评优、培训发展深度关联：对在运营优化、绩效提升中表现突出的团队与个人，给予物质与精神双重奖励；对绩效未达标科室，不单纯“扣罚”，而是通过数据分析找准运营短板，提供针对性培训与资源支持，帮助其提升能力。同时，保障医务人员合理收入增长，通过绩效改革让付出与回报匹配，避免因成本控制导致员工积极性下降，实现“医院发展-员工获益-患者满意”的多方共赢。四、结语医改深水区背景下，医院整合运营与绩效、发挥双驱动力，本质是通过战略目标引领、数据赋能支撑、流程优化落地、文化机制保障，实现“绩效指挥棒”与“运营压舱石”的同频共振。

作者：李北水品牌管理专栏作者，互联网运营、战略增长与策略运营操盘手在团队管理中，类似这样的场景并不少见：布置一项任务，成员以看似合理的理由回复无法推进，而管理者若缺乏深入了解，就可能导致项目停滞不前。就像最近让一部门成员负责平台账号测试运营，一句“资质不够，开不了”，看似给项目判了“死刑”。但实际上，我已发现另一种可尝试的模式能推动项目前行。而这背后，反映出团队执行思维的“单线”困境，亟待管理者破解。“单线执行思维”必然会“卡壳”，认知断层其实是很多团队中存在的问题，单线执行思维必然会“卡壳。管理者作为公司老板与团队的链接者，很多时候一旦认知理解不到位，便存在断层，那在执行以及追求目标过程中一定会发生偏差。 团队管理过程中，最直接遇到的问题体现在以下两方面：一是 认知局限，思维固化 团队成员受限于已有的经验和认知，面对问题时，只看到常规路径，缺乏探索新方法的主动性。在平台账号运营这件事上，成员仅依据过往经验以及单次执行碰到的难点，认定资质不够就无法推进，没有进一步挖掘平台规则的其他可能性。这种思维固化不仅限制了个人的创造力，也让整个团队在面对复杂多变的业务场景时显得应对乏力。二是 缺乏担当，规避风险 部分成员担心尝试新方法可能带来的风险，一旦遇到卡点，便以看似合理的理由推诿，以求自保。他们更倾向于遵循既定流程，即使明知流程可能并非唯一解，也不愿承担创新尝试带来的失败后果。 这种“求稳”心态，使得团队在面对挑战时，容易放弃主动探索，选择被动等待指令。因此，在推动过程中，当团队说 “不行”，若管理者认同，那便是死局。所以打破团队卡点，管理者起到关键作用。 当然换个角度， 一个团队当中，也不可能人人都是五边形战士，管理者也不要奢望把一个基础员工的认知迅速拉高到很高的维度。 所以在聊到战略执行的时候，管理者的柔性过渡显得非常重要，强喂强压的方式往往不会有很好的结果，更需要教练型管理者去带领团队成长。可以用这么一句话说： 团队的成长速度就是企业的增长速度， 我认为这个说法一点也不为过。管理者 永远是 打破困局的“破局先锋”管理者永远要充当打破困局的 “破局先锋”，这对管理者提出了更高的要求，不仅仅要躬身入局，更需要打破认知以及不断地自我突破，避免自己也成了团队的天花板。 因此，管理者需做到以下两点：一方面是 打破局限，拓宽视野 管理者不能仅仅依赖团队成员的反馈，而应具备独立思考和深入研究的能力。在面对项目推进中的阻碍时，管理者要像敏锐的侦察兵，主动寻找突破点。就如这次平台账号运营，管理者通过自己的观察和研究，发现了新的尝试模式，为项目开辟了新路径。这要求管理者不断学习行业知识，保持对市场动态的敏感度，才能在团队陷入困境时，提供多元化的思路。另一方面是懂得 引导激励，重塑思维 管理者要引导团队成员转变思维，鼓励他们勇于尝试、敢于创新。当成员提出困难时，不应简单认同，而是要与成员一起探讨解决方案。通过组织头脑风暴、分享成功案例等方式，激发团队的创新意识，让成员明白在面对问题时，多种解决方案并存，打破“单线执行”的束缚。同时，对于积极尝试新方法的成员给予及时的肯定和奖励，营造勇于探索的团队氛围。探索击碎“单线执行”枷锁的策略利刃前期我们发现问题到解决问题是管理者最简单的要求，而从单一问题解决到系统性设计以及优化，则是一个长期的打磨过程。要击碎“单线执行”的团队诟病，一个基础策略就是是前期要构建沟通加强，信息共享，建立定期的团队沟通机制，这不仅让成员汇报工作进展，更要鼓励成员分享在工作中遇到的问题以及思考的解决方案。在平台账号运营案例中，如果团队成员能在遇到资质问题时，及时与其他成员沟通，或许就能从他人的经验中获得启发，发现新的推进模式。管理者也要及时向团队传达行业最新信息、市场动态以及公司战略方向，确保团队成员在更广阔的信息背景下开展工作，避免因信息不对称导致的思维局限。另一个核心的策略就是 培养系统性思维 开展系统性思维培训，帮助团队成员理解项目的整体框架和各环节之间的关联。当成员能够从系统的角度看待问题时，就会意识到某个环节的卡点并非不可逾越，而是可以通过调整其他环节来解决。第三就是 容错试错，鼓励创新 明确告诉团队成员，失败是创新过程中的正常现象，只要能从失败中吸取教训，就是有价值的尝试。管理者要建立容错机制，对于因尝试新方法而导致的失败，只要不是因主观故意或严重失职造成，就不应过度指责。相反，要与团队一起分析失败原因，总结经验，鼓励再次尝试。这种宽松的创新环境，能让团队成员放下心理负担，积极探索解决问题的新途径。团 队管理中“单线执行思维”犹如一道无形的枷锁，限制了项目的推进和团队的发展。作为管理者，要时刻保持敏锐的洞察力，勇于打破常规，引导团队成员突破思维局限，共同营造积极创新、勇于探索的团队文化，让项目在面对困难时能够持续前行，不断创造新的可能。

本文作者为国家干细胞转化资源库副主任、上海干细胞临床转化研究院及同济大学附属东方医院干细胞基地办公室主任汤红明全国医院的「细胞治疗中心」正在以可观的速度增加，截至2026年2月，笔者网上查询统计共有46家医院成立细胞或细胞与基因治疗中心或类似说法的中心。这看似又是一场「扎堆」，但其内核，或许正指向一次更为深刻的转身——从追求数量的布局占位，转向厚植质量的生态扎根。这不是简单的数量叠加，这是一场关乎发展质量的静默革命。要透彻理解这场转型，我们或可作两步观察：先观其「战略蓝图」，看方向与内涵如何演化；再探其「落地深水区」，看路径与挑战究竟何在。在新政策与市场的双重驱动下，这些新机构如何突破当前普遍存在的「业务有限、重在研究」的初级阶段？笔者认为，这场转身，至少需要在三个维度上取得突破： 从身份上：从承接外部项目的「科研辅助部门」，进化为拥有全流程闭环管理能力的自主创新引擎； 从经济逻辑上：从消耗预算的「成本中心」，转变为能够创造并运营知识产权、深度融入区域生物医药生态的价值贡献者； 从根本理念上：从聚焦晚期疾病治疗的「技术高地」，转向锚定「以健康为中心」、服务于疾病预防与健康维护的新范式。细胞治疗中心的成败，不取决于是否挂牌，而在于能否打赢从「战略占位」到「能力扎根」这场战略转身之战，并最终完成「价值创造」的完整历程。本文为这场正在进行的「转身」之战，直面落地之困：权责之困：剖析「驱动者」角色与医院传统管理机制的深层摩擦，探讨通过创设院内「创新特区」（如专项预算包干、弹性审批流程）化解制度张力，并强调与人力资源、绩效体系衔接的必要性。交换之惑：探讨中心融入产业生态必须厘清与锤炼的「硬通货」（如深度专病队列、核心工艺诀窍等），指出数据治理与产权制度是交换前提，并需改革内部绩效考核以认可生态价值。范式之难：解读将细胞疗法前移至「健康关口」所面临的「监管与支付双重范式跨越」 ，指出支付模式创新已成「生死线」，并强调医院伦理委员会在此过程中的关键风险控制作用。这场「转身」的深层挑战，实则是一场牵动医院从服务提供者向创新整合者跃迁的系统性重构。真正的攻坚转身，其艰难不在于技术攻关，而在于叩开「自主权之困、生态位之惑、支付范式之难」 这系统性三重门。破局之钥，藏于对制度深层惯性的清醒洞察与寻求系统性重构的勇气之中。承接上一篇描绘的战略蓝图（ 《细胞治疗中心战略转身——从「扎堆」到「扎根」的能力重塑》 ），当视野从规划图景移向操作地面时，一片需要谨慎航行的「深水区」便清晰浮现。蓝图越是清晰，越映照出路径的切实挑战。对于细胞治疗中心的掌舵者而言，真正的考验，在认同方向，更在于如何破解从「应然」到「然」的落地困局。这些困局，如同三道需要智慧与勇气去叩开的「门」，横亘在自主权、生态位与支付范式的维度上。第一重门：「驱动者」的权责之困 院内「创新特区」的呼唤转身为真正的「驱动者」，首要的障碍往往并非技术瓶颈，而是来自体制惯性的张力。一个旨在进行源头创新的中心，其「小步快跑、快速迭代」的内在逻辑，与医院传统上以稳定、合规、风险可控为核心诉求的行政管理体系之间，存在着需要调和的摩擦。自主决策的「弹簧门」：成为驱动者，意味着能够主动规划研究方向、发起研究者发起的临床研究（IIT）。这需要在科研选题、合作方遴选、乃至预算微调上，拥有相当的自主决策空间。然而，现实中，一个充满潜力的创新想法，有时可能在漫长的多部门会签与请示汇报流程中，逐渐耗散了最初的锐气与时机之窗。审批流程有时像一道有弹性的「弹簧门」，能推开，却不够顺畅迅捷。资源调配的「刚性墙」：前沿探索天然包含试错，需要能够灵活响应的「种子基金」和弹性预算。但医院的预算管理常常是年度化、科目化的，像一堵刚性墙体，难以灵活支持根据科研进展即时调整的「动态资源池」，这与创新活动的不确定性难以匹配。跨域协同的「部门墙」：细胞临床研究与转化应用贯穿全院各临床科室与医技科室乃至科研管理、伦理、GCP机构等多部门。驱动一个综合性项目，需要强大的横向协调力来穿透「部门墙」。但是，在以纵向科室为强单元的医院治理结构中，推动跨部门协作所需的沟通成本与共识构建成本，常常超出一个新建中心初期的承载能力。破局的关键，或在于能否在医院内部探索创设一个「创新特区」。这并非物理空间的区隔，而是一套差异化的管理赋能机制。这种机制的建立，往往可以始于一个由医院主要领导直管、多部门核心成员参与的「专项工作组」，其目标并非绕开现有体系，而是致力于在确保整体医疗质量与合规监管的前提下，构建更高效的协同流程。例如，探索专项预算包干制，在获批总额内赋予中心一定的经费调剂自主权；建立弹性审批流程，对重大项目变串联审批为联席审议，压缩决策周期。其核心，是为「非常规」的创新活动，设计一套「例外」但合理的兼容程序，从而化解制度性摩擦，释放创新活力。这一机制的成功，最终依赖于与医院整体的人力资源政策、绩效分配体系进行深度衔接与配套改革。第二重门：「生态节点」的交换之惑 厘清与锤炼「硬通货」 融入生物医药产业生态，本质是一场基于核心价值的平等交换。中心值得深入思考的是：赖以建立长期合作、赢得行业尊重的「硬通货」，究竟何在？这直接决定了其在生态网络中的节点价值与合作的可持续性。资源清单的价值重估：许多中心仍习惯于将「患者流量」或「实验室场地」作为主要筹码。但在产业伙伴的价值坐标系中，更具分量的「硬通货」往往是： （1）高质量、结构化、可深度挖掘的专病队列与长期随访数据体系； （2）经过严谨验证、具备差异化优势的平台技术或核心工艺诀窍； （3）一支能贯通临床需求与科学问题、具备源头创新能力的「临床科学家」团队。这些核心资源的有效交换，前提是医院层面建立清晰的数据治理与知识产权管理制度，明确在保护患者权益与医院利益基础上的使用规则与收益分配细则。是否拥有及能否在规范框架下清晰展示这些深度、专精的价值，是区分「通道」与「伙伴」的关键。一个现实的例证是，在CAR-T细胞治疗复发难治性B细胞恶性肿瘤这一领域，中国领航的研究中心凭借在全球范围内率先开展的大规模临床试验所积累的深厚经验、独特的毒性管理方案以及长期随访数据，不仅推动了相关产品的国内上市，更使其在参与全球研发时，不仅是贡献临床数据，更在某种程度上获得了验证新靶点、定义治疗策略的「规则参与权」，成为不可或缺的合作伙伴。合作契约的「模糊地带」：与企业的合作如何公允定价？知识产权是共同所有还是按贡献分配？未来的转化收益如何可持续地反哺中心与研究者团队？许多医院尚未建立清晰、公平且标准化的利益分配政策与合同范本。这片「模糊地带」容易滋生合作纠纷、损耗科研人员的长期热情，并潜藏合规风险。成熟的应对之道，是建立或依托专业的成果转化办公室（TTO），将科研人员的探索创新与复杂的商业谈判适当区隔，用规范的协议框架保护各方核心权益，让合作在阳光下走向深入和持久。来自实践的启示在于，一个中心的生态位，最终由其「不可替代性」 塑造。这种不可替代性往往不源于规模，而源于深度与专注。聚焦于自身最具优势的领域，做深做透，方能成为生态中不可或缺的关键节点。要实现从「成本中心」到「价值贡献者」的定位演进，关键在于医院需设计一套包容长期投入、认可生态价值的差异化绩效考核体系，将「形成核心知识产权」「促成产业合作」等纳入关键绩效指标。第三重门：「健康关口」的范式之难 跨越证据与支付的鸿沟将细胞治疗从终末期的「最后防线」，前移至早期干预乃至健康维护的「关口」，可能是这场转身中最具前瞻性也最富挑战的一环。它触及的，是当前监管科学与支付体系为应对传统治疗模式所设计的底层逻辑。监管科学的「适配期」：现有细胞治疗的监管路径（无论是药品还是技术），主要围绕明确、危重的适应证建立，其评价终点是生存率、客观缓解率等传统指标。而用于早期干预或预防，其临床终点可能转变为「显著延缓疾病发生时间」、「逆转特定病理进程」，研究周期更长、干扰因素更复杂、因果关系论证更具挑战。这要求监管机构与研发者共同进入一个「适配期」，携手探索并逐步建立针对这类前沿应用场景的临床开发指南与科学证据标准。支付体系的「真空地带」：现行的主流医保支付体系，是为已验证有效的「治疗」行为设计的。对于旨在「防患于未然」、其巨大价值体现在远期社会效益与健康经济学收益的干预手段，在当下的按项目付费框架内难以找到定价与支付的依据。这类探索的可持续性，由谁来保障？其价值又应通过何种机制来实现补偿？创新支付模式的探索，已不是锦上添花的可选项，而是决定许多前沿疗法能否走出实验室、惠及患者的生死线。这迫切需要探索与商业健康保险、基于疗效的风险共担协议、多方共付基金等相结合的创新支付模式。此举面临的不仅是技术挑战，更是「监管科学」与「支付哲学」的双重范式跨越。前沿的微光与探索已在一些地方显现。在海外，针对早期神经退行性疾病、糖尿病并发症预防的细胞疗法研究，已在尝试新的研究设计。在国内，海南博鳌乐城国际医疗旅游先行区等政策高地，凭借其「先行先试」的优势，正为这类前沿探索提供宝贵的「压力测试场」与真实世界数据积累的窗口，初步探索监管与临床需求的互动新边界。然而，要系统性地跨越这道鸿沟，恐怕需要推动一场「监管-支付-临床」三方的深度对话，共同为面向未来的健康干预模式，设计出一条兼顾患者安全、鼓励医学创新且财务可持续的新路径。在此过程中，医院学术委员会与伦理委员会的独立性与专业判断，将扮演至关重要的内部风险「防火墙」角色。结语：转身之艰，在于系统重构由此可见，从「扎堆」到「扎根」，本质上是中国领航医院从「规模化的医疗服务提供商」向「具有生态主导力的健康创新系统整合者」的一次艰难跃升。细胞治疗中心，正是这场跃迁中最前沿的「探针」与「试金石」。如果说上篇勾勒的「能力转身」是目标形态，那么本文剖析的「三重门」便是必须熔铸的锁钥。这场「攻坚转身」的艰难之处恰恰在于，它远非单一机构内部的局部调整。它实质上牵引着一场涉及医院管理系统、产业合作范式乃至医疗价值评估体系的深刻重构。这预示着——医院的管理智慧正从强调「标准化管控」更多地向「战略赋能与差异化管理」演进；中心的价值评估体系面临从简单的「成本收入表」升级为涵盖「知识产权产出、生态链接强度、长期健康贡献」的综合维度的挑战；更宏观地看，整个医疗健康系统也需要为那些可能重塑健康曲线的突破性探索，保留必要的制度弹性与战略耐心。驶入深水区，固然意味着风浪与未知，但也唯有在此，才能锤炼出真正的远航能力与领航资格。对于志在引领的医院与中心而言，能否成功叩开这「三重门」，或许比建设多少个崭新的实验室都更为根本。因为，真正的扎根，始于对最坚硬现实的清醒洞察，以及随之而来的、系统性的破题勇气与智慧。这场「转身」之战最核心、最激烈的部分，已然展开。当创新的种子决心扎根，最坚硬的岩石，也终将成为它力量的证明。作者 | 汤红明 作者简介 | 现任国家干细胞转化资源库副主任、上海干细胞临床转化研究院及同济大学附属东方医院干细胞基地办公室主任。从事科研管理与学科建设逾20年，在科技项目管理、成果转化、干细胞临床研究平台搭建及产业化政策研究方面经验丰富。 兼任中国干细胞产业联盟秘书长、中国整形美容协会干细胞研究与应用分会秘书长、上海市生物工程学会细胞治疗专委会副主委等学术职务。 以第一或通信作者在中华系列期刊发表干细胞管理系列论文，主编《干细胞研究——从基础到临床》等著作，牵头或参与制定干细胞领域标准10余项，牵头并发布《干细胞系列蓝皮书》（全八册），获授权发明专利14项，工作覆盖干细胞资源建库、临床研究、质控、伦理及成果转化全链条，获第八季医院管理奖铜奖2项。 监制 | 郑宇钧

2025内控评价“大考”来袭！医院15大内控风险清单+排查整改全指南秦永方 誉方医管创始人/誉方智数首席顾问摘要：2025 年财政部《行政事业单位内部控制评价办法》及 2026 年相关编报通知下发，医院迎来年度内控评价与报告编报 “大考”。如何客观识别内控风险点、提出针对性改进建议，成为医院审计及内控部门的核心任务。本文结合政策要求与医院运营实际，逐条拆解15大内控风险，梳理风险发现路径，给出落地性整改方案，助力医院提升内控管理水平。关键词：医院、内部控制、风险识别、评价报告一、警报拉响！医院15大内控风险，逐条拆解看清楚结合2025年《行政事业单位内部控制评价办法》要求，结合医院运营实际，15大内控风险覆盖组织、业务、医疗绩效、信息应急四大维度，每条风险均明确具体表现与潜在隐患，方便医院审计及内控部门精准排查。1. 战略执行偏差风险部分医院对内部控制的理解存在严重偏差，简单将其等同于财务合规，过度聚焦财务部门的账目审计与合规流程，却忽视了医疗质量、患者安全、数据治理等核心业务环节的流程嵌入。例如，在医疗质量管控上，未建立从门诊接诊、住院治疗到术后康复的全流程质量监控与反馈机制，导致医疗事故隐患无法在内控环节及时察觉；部分医院甚至盲目对标热门专科规划，脱离区域医疗需求，造成资源错配，进一步加剧战略执行偏差，与内控“全员参与、全流程管控”的核心要求相悖。2. 权力制衡失效风险议事决策机制形式化问题突出，许多医院虽设立各类议事决策会议，但实际决策中缺乏充分的信息共享与讨论，多为少数关键领导“拍板定案”，导致决策缺乏科学性与民主性。同时，关键岗位长期未轮岗，部分员工在岗位上形成利益固化，如采购部门人员长期负责同一类物资采购，易与供应商形成不正当利益关系；采购与验收“一手清”现象屡禁不止，缺乏监督制衡的采购流程，易引发高价采购、物资质量不达标等问题，严重削弱内控的约束作用。3. 预算管理风险预算管理脱离实际业务，是医院内控的高频风险。预算编制阶段，因缺乏与临床科室、后勤保障等部门的有效沟通，预算数据多为“拍脑袋”得出，未充分考虑业务发展需求与市场变化；执行过程中，随意调剂预算项目、超支挂账频发，如原本用于设备购置的预算被挪用到人员经费支出，导致设备更新计划受阻；此外，绩效目标与考核脱节，预算执行缺乏激励约束，造成资金使用效率低下，大量资金浪费在非必要项目上，违背内控“精细化管控资金”的核心目标。4. 收支管理风险收支管理环节漏洞频发，直接影响医院资金安全。收入端，收入确认不及时、不完整，部分医院存在门诊收入未及时入账、住院押金管理混乱等情况，导致资金流信息失真；支出端，票据管理松散，票据领用、核销缺乏严格登记，为虚假报销、拆分报销提供了便利，部分员工通过伪造票据、虚构业务等手段骗取医院资金，严重损害医院利益；同时，支出审核流于形式，未对支出的合理性、合规性进行严格核查，进一步加剧收支管理风险。5. 政府采购风险政府采购全流程均存在内控隐患，且易引发廉政风险与资金损失。需求论证不充分，导致采购的物资或服务无法满足医院实际需求，造成资源浪费；供应商遴选不透明，存在暗箱操作嫌疑，围标串标现象屡禁不止，导致采购价格虚高；合同签订与履约监管缺位，对供应商交货时间、质量标准等缺乏有效监督，未严格审查合同条款的合规性与完整性，一旦出现纠纷，医院往往处于被动地位，面临法律纠纷与资金损失双重风险。6. 资产管控风险资产管控覆盖固定资产、高值耗材、植入类器械等多个品类，风险点分散且隐患突出。固定资产账实不符问题严重，部分医院存在设备已报废但账面未核销、新增资产未及时入账等情况，无法准确掌握资产实际情况；高值耗材“以领代耗”，未对实际使用情况进行严格管控，易造成耗材浪费与流失，增加医疗成本；植入类器械追溯链条断裂，未建立完善的追溯机制，一旦出现质量问题，难以追溯源头，给患者安全带来隐患，同时也无法明确责任主体。7. 合同管理风险合同管理不规范，违背内控“事前防范、事中控制”的原则，风险隐患突出。部分医院存在“先执行后签合同”的违规操作，使得医院在业务往来中缺乏法律保障，无法明确双方权利义务；合同条款未履行合法性审查，存在漏洞与风险，易引发法律纠纷；履约监管缺位，未对合同履行过程进行全程跟踪，无法及时发现对方违约行为并采取措施，导致法律纠纷与资金损失风险上升，损害医院合法权益。8. 医保合规风险DRG/DIP支付改革下，医保合规压力持续加大，且风险已穿透至临床一线。病案首页填写不规范，如疾病编码错误、手术操作信息不准确等，会导致医保结算错误，影响医保基金拨付；高编高套、分解住院等违规行为频发，部分医院为增加医保报销额度，刻意调整诊疗行为，试图骗取更多医保基金；医保基金监管已实现全链条覆盖，从诊疗路径规范、编码管理准确性到费用结构合理性，均面临严格的合规审查，一旦违规，医院将面临巨额罚款与声誉损失双重打击。9. 绩效方案设计与执行偏差风险绩效方案的设计与执行，直接影响内控的约束力与持续改进动力，当前多数医院存在明显偏差。绩效指标过度侧重经济收益，忽视医疗质量、患者满意度、科研教学等公益性维度，导致医护人员过度追求经济效益，易出现过度医疗、不合理用药等情况，违背医院公益属性；考核数据采集口径不一、系统未贯通，存在人为干预或选择性上报现象，使得绩效结果无法真实反映员工工作表现；结果应用流于形式，未能有效挂钩薪酬分配、岗位聘任与干部考评，削弱了内控约束力与持续改进动力。10. 医疗纠纷赔款风险医疗纠纷处置未纳入内控关键管控，风险防控机制不健全，易引发过度赔付或重复赔付。纠纷处置缺乏标准化流程，责任认定模糊、赔偿标准不一，面对医疗纠纷时缺乏明确的处置指引，易出现处置不当的情况；病历书写缺陷、知情同意不充分、投诉响应滞后等问题未纳入内控关键控制点，这些都是引发医疗纠纷的主要诱因，且未能实现风险由事后补救前移至事前预防，进一步加剧医疗纠纷赔款风险。11. 绩效国考监测造假风险部分医院为追求国考排名，忽视内控真实性原则，刻意造假规避短板，风险隐患极大。具体表现为：人为调整数据上报口径，隐匿低绩效科室的真实数据，篡改三四级手术占比、虚报疑难病例数量，刻意美化国考监测指标；这种行为不仅误导上级部门的决策，损害医院自身的发展根基，一旦被查实，将面临严厉的处罚，同时也会破坏医院的社会声誉，违背内控“真实合规”的核心要求。12. 信息系统孤岛风险医院各类信息系统未实现互联互通，形成数据孤岛，导致内控风险预警滞后。HIS（医院信息系统）、EMR（电子病历系统）、HRP（医院资源规划系统）等系统间数据不通，预算执行与实际支出脱节，无法实现数据的实时共享与分析；在物资采购环节，由于库存管理系统与采购系统数据不一致，可能出现物资积压或缺货的情况；风险预警滞后，无法及时发现潜在的运营风险，如财务风险、医疗质量风险等，使得问题发现时已造成较大损失。13. 监督问责缺位风险内部监督作为内控的重要组成部分，缺位问题直接导致内控体系失效。内部审计独立性不足，部分医院的内部审计部门受管理层干预过多，在审计过程中畏首畏尾，对于发现的问题不敢深入追究；问题整改“纸面落实”，未建立有效的整改跟踪机制，对于审计或自查发现的问题，仅停留在书面整改，未真正落地整改措施，问题反复出现；未建立与绩效考核挂钩的闭环问责机制，违规行为得不到应有的惩处，内控体系的权威性与有效性大打折扣。14. 应急响应滞后风险突发公共卫生事件或信息系统故障时，医院应急管理能力薄弱，内控未覆盖应急管控环节。缺乏跨部门协同预案，突发情况发生时，各部门之间沟通不畅、协作不力，无法快速响应并解决问题；如疫情初期，部分医院由于缺乏应急预案，物资储备不足、人员调配混乱，导致医疗服务无法正常开展；信息系统故障时，业务连续性保障能力薄弱，患者就医流程受阻，不仅影响医疗服务质量，还可能引发医疗纠纷与社会负面影响。15. 内部控制信息系统建设滞后风险内控信息化建设跟不上监管要求，无法实现风险实时管控。缺乏统一内控数据中台，无法对各类风险指标进行集中管理与分析，风险指标未能嵌入业务流程实时监测，使得风险防控存在滞后性；权限配置混乱，关键岗位未实现不相容职责分离，系统操作日志缺失或不可追溯，容易引发数据安全问题与操作风险；国产化适配不足，与医保、财政等外部监管平台对接不畅，影响穿透式监管效能，无法及时满足监管要求，增加合规风险。二、精准 “把脉”：医院内控风险的 4 大发现路径（一）政策对标自查法：对照清单逐条 “过筛”政策对标自查法要求医院以《行政事业单位内部控制评价办法》这一核心政策文件为纲，开展全面且细致的自查工作。在组织层面，仔细梳理医院现有议事决策机制，查看是否有详细的会议记录，记录中是否体现充分的讨论与不同意见表达，决策流程是否符合民主与科学原则；审视内部控制组织架构设置，各部门职责是否清晰，有无职责交叉或空白地带，实际运行中是否存在推诿扯皮现象。在业务层面，针对预算管理，对比政策要求，检查预算编制是否涵盖所有业务活动，编制依据是否合理充分；收支管理方面，核查收入确认是否符合会计准则与医院相关制度，票据管理是否严格按照规定流程执行。内部监督环节，查看内部监督制度是否完善，监督频率、监督方式是否符合政策标准，是否真正发挥了监督作用 。通过这种逐条对照的方式，能够全面梳理出医院现有制度与执行文件与政策要求的差距，标记出制度空白点，如某些新兴业务可能尚未建立对应的内部控制制度；以及执行偏差点，像某些业务流程在实际操作中简化或省略了关键控制环节，从而形成初步的风险清单，为后续深入分析与整改提供方向 。（二）业务流程穿行测试法：全链条追踪 “断点”业务流程穿行测试法聚焦于医院关键业务流程的实际操作环节。以预算编制与执行为例，测试人员从临床科室提交预算需求开始，跟踪这一需求如何在医院内部流转，包括科室负责人审核、财务部门汇总分析、院领导审批等环节，查看每个环节是否严格按照规定的审批权限执行，不相容岗位是否分离，如预算编制与审核岗位是否由不同人员担任；关注预算调整的流程，是否有合理的调整依据，是否经过规范的审批程序 。在政府采购流程中，模拟从采购需求提出、供应商遴选、招标采购、合同签订到验收付款的全过程。检查需求论证是否充分，有无相关的市场调研与专家意见；供应商遴选过程是否公开透明，评审标准是否合理且严格执行；合同签订是否及时，合同条款是否严谨，有无漏洞；履约验收环节，验收人员是否严格按照合同约定的质量、数量等标准进行验收，验收报告是否真实准确 。对于高值耗材管理，追踪从采购入库、库存保管、临床领用、使用记录到费用结算的全流程。查看入库环节是否有严格的验收程序，库存管理是否规范，有无定期盘点；临床领用是否有严格的审批，使用记录是否详细准确，费用结算是否与实际使用情况相符 。通过全链条追踪，能够精准识别出 “一手清”“先执行后审批” 等流程漏洞，验证制度执行与实际业务的匹配度，确保业务流程的合规性与有效性 。（三）数据交叉核验法：打破系统壁垒找 “矛盾”数据交叉核验法依赖于医院信息系统的数据打通与整合。通过技术手段，实现 HIS（医院信息系统）、HRP（医院资源规划系统）、财务系统等数据接口的连通，让原本孤立的数据能够相互关联、相互验证 。在固定资产管理方面，将 HRP 系统中的固定资产台账数据与财务系统中的资产账目数据进行比对，查看资产原值、折旧计提、资产状态等信息是否一致；同时，结合实地盘点数据，检查固定资产的实际数量、存放地点、使用状况等与系统记录是否相符，从而定位账实不符的风险点，如资产已报废但系统未及时更新，或新增资产未入账等情况 。预算执行监控上，对比预算编制数据与实际收支数据，分析各项费用的实际支出是否超出预算，预算项目之间的调剂是否合理；查看预算执行进度与业务开展进度是否匹配，如某些项目预算执行缓慢，可能意味着业务推进存在问题，或者预算编制不合理 。医保结算数据与病案数据的交叉比对也至关重要。检查病案首页中的疾病诊断、手术操作等信息与医保结算申报数据是否一致，防止出现高编高套、分解住院等骗取医保基金的违规行为，通过数据之间的逻辑关系，发现数据造假等隐性风险，解决信息孤岛导致的风险预警滞后问题，为医院运营决策提供准确的数据支持 。（四）内部审计穿透式检查法：直击问题 “根源”内部审计穿透式检查法要求内部审计部门摆脱传统的表面合规审查模式，深入业务执行的核心环节。在开展专项审计时，以采购合同履约审计为例，审计人员不仅要检查合同文本的合规性，如合同条款是否符合法律法规、是否明确双方权利义务等；更要追踪合同的实际履行情况，查看供应商是否按照合同约定的时间、质量、数量交付货物或提供服务，医院是否及时支付款项，在履约过程中是否存在变更合同未履行审批程序、验收环节走过场等问题 。资产报废处置流程审计中，穿透检查资产报废的审批手续是否完备，评估机构的选择是否合规，资产处置收入是否足额入账，防止国有资产流失。对于科研经费使用明细审计，详细审查经费支出是否与科研项目任务书相符，有无挪用、虚报冒领科研经费的情况 。同时，关注问题整改情况，对于以往审计发现的问题，检查整改措施是否真正落实，是否存在 “纸面落实” 现象，建立与绩效考核挂钩的闭环问责机制，对整改不力的部门和个人进行严肃问责，确保审计结果能够真正发挥作用，直指风险根源，提升医院内部控制的有效性 。三、对症 “开方”：医院内控优化的 5 大针对性建议（一）筑牢组织根基：完善内控治理架构成立由院长牵头的内控领导小组，成员涵盖医疗、护理、财务、后勤等多部门骨干，明确决策、执行、监督三方权责边界。决策层负责制定医院内控战略与重大决策，结合区域医疗需求制定合理发展规划，避免战略偏差；执行层确保各项内控措施在日常业务中落地实施，监督层独立行使监督职责，定期对内控执行情况进行检查与评估。将医疗质量、患者安全等核心业务纳入内控体系，建立涵盖诊断、治疗、护理、康复全流程的质量监控指标与评价机制，从顶层设计化解权力制衡失效风险 。设立独立的内部审计部门，脱离财务部门管辖，直接向院委会汇报工作。赋予内部审计部门充分的审计权限，包括调阅文件资料、询问相关人员、开展专项审计等，确保审计工作不受其他部门干扰。建立关键岗位轮岗制度，明确采购、财务、药品管理等关键岗位的轮岗周期，如采购岗位每 2 - 3 年轮岗一次，财务岗位每 3 - 5 年轮岗一次，通过定期轮岗，打破利益固化，防范廉政风险，提升员工综合业务能力 。（二）细化业务管控：补齐流程漏洞短板针对预算、采购、资产等核心业务，修订完善精细化管理制度。在预算管理上，推行 “业务预算 + 财务预算” 双编制模式，临床科室根据业务发展需求编制业务预算，财务部门结合财务状况与资源配置原则进行汇总与审核，加强与各科室的沟通对接，避免预算脱离实际；将预算执行与科室绩效挂钩，对预算执行偏差率控制在一定范围内的科室给予奖励，超出范围的进行相应惩罚，提高预算执行的严肃性与准确性 。规范政府采购全流程管理，引入第三方专业机构参与需求论证与供应商遴选。在需求论证阶段，第三方机构通过市场调研、行业分析等手段，确保采购需求科学合理；供应商遴选过程中，严格按照公开、公平、公正的原则，采用综合评分法，对供应商的资质、业绩、报价、服务等进行全面评估，杜绝暗箱操作 。建立固定资产全生命周期管理台账，从资产购置、入库、领用、使用、维修、报废等各个环节进行详细记录，定期进行资产盘点，确保账实相符；高值耗材实行 “扫码追溯” 管理，利用信息化手段，对高值耗材从采购到使用的全过程进行跟踪，杜绝 “以领代耗”，降低耗材成本，保障医疗安全 。（三）聚焦医疗特色：强化专项风险防控针对医保合规风险，建立病案编码、费用审核双把关机制。设立专业的病案编码团队，加强对编码人员的培训与考核，确保病案首页编码准确无误；费用审核部门严格审核医保报销费用，利用 DRG/DIP 智能审核系统，对医保结算数据进行实时监控，及时发现并纠正高编高套、分解住院等违规行为 。优化绩效考评体系，增加医疗质量、患者满意度、科研教学等公益性指标权重，如医疗质量指标占比提升至 40%，患者满意度指标占比不低于 20%。统一考核数据口径，建立全院统一的数据采集平台，实现系统自动采集数据，避免人为干预；将绩效结果与薪酬分配、岗位聘任、干部考评紧密挂钩，对绩效优秀的员工给予晋升、奖金等奖励，对绩效不达标的进行岗位调整或培训 。制定医疗纠纷标准化处置流程，明确纠纷受理、调查、调解、处理等各个环节的责任部门与工作时限。将病历书写、知情同意纳入内控关键控制点，定期对病历质量进行检查，对知情同意书的签署情况进行审核，加强对医护人员的培训，提高沟通能力与风险防范意识，推动风险防控从事后补救转向事前预防 。（四）升级技术支撑：搭建内控数字化中台整合现有信息系统，构建统一的内控数据中台，打破 HIS、EMR、HRP 等系统之间的数据壁垒，实现数据的实时共享与交互。将风险指标嵌入业务流程实时监测，如在预算执行过程中，设定预算预警线，当支出接近或超过预警线时，系统自动发出预警信息，实现预算执行、收支管理、资产管控的动态预警 。规范系统权限配置，根据员工岗位与职责，合理分配系统操作权限，落实不相容职责分离原则，如采购与验收岗位权限分离，防止权限滥用。完善操作日志追溯机制，系统自动记录员工的每一次操作，包括操作时间、操作内容、操作人员等信息，便于事后查询与审计，保障数据安全 。推进系统国产化适配，积极与国内优秀的软件供应商合作，对现有信息系统进行国产化改造，提高系统的稳定性与安全性。打通与医保、财政等外部监管平台的数据接口，实现数据的自动传输与比对，提升穿透式监管效能，满足监管要求，降低合规风险 。（五）健全监督闭环：压实整改问责机制建立 “风险识别 - 问题整改 - 效果评估 - 问责追责” 的闭环管理机制。对内控评价发现的问题进行详细梳理，制定整改台账，明确责任部门、整改措施、整改时限，如某科室存在预算超支问题，明确该科室为责任部门，整改措施为严格执行预算审批制度、加强预算执行监控，整改时限为 1 个月内完成预算调整并在后续 3 个月内保持预算执行合规 。将整改结果与科室绩效考核、干部考评直接挂钩，对整改不力的科室，扣除一定比例的绩效分数，影响科室奖金分配；对整改不力的干部，进行诫勉谈话、岗位调整等处理，杜绝 “纸面整改”。定期开展内控评价 “回头看”，对已整改问题进行复查，持续跟踪风险整改成效，形成内控管理的长效机制，不断提升医院内部控制水平 。四、结语2025 年医院内控评价不仅是政策要求的 “必答题”，更是医院提升治理能力、防范运营风险的 “契机题”。从组织架构的完善到业务流程的精细管控，从医疗专项风险的防控到信息系统的数字化升级，每一个环节都紧密相连，构成了医院内控的严密防线。唯有精准识别15大内控风险、靶向落实整改，才能真正发挥内控体系的 “防火墙” 作用，助力医院在复杂多变的医疗市场环境中稳健前行，实现公益性与运营效率的双赢，为患者提供更优质、安全、高效的医疗服务 。

为深入贯彻落实“健康中国2030”规划纲要、积极应对人口老龄化国家战略，紧扣“十五五”时期健康服务体系建设要求，破解我国长期照护领域人才短缺、专业能力不足、服务标准不统一等痛点，由国家心血管病中心健康生活方式医学中心联合北京市阜外康复与护理职业技能培训门头沟学校共同主办的健康照护师（长期照护师）培训班，于2026年3月20日在中国医学科学院阜外医院西院区正式举办。国家心血管病中心健康生活方式医学中心常务副主任冯雪、中国健康养老集团有限公司副总经理闫文浩、北京市阜外康复与护理职业技能培训学校贾艳、北京阜外医心健康科技有限公司董事长韩春雷共同出席开班仪式并致辞。来自各领域的40余名学员参加本次培训。当前，我国人口老龄化进程持续加快，老年群体规模与照护需求同步攀升。慢病高发、失能失智人群扩大，使得传统照护模式难以满足现代健康需求，兼具医学素养、照护技能、康复能力、心理支持的复合型健康照护人才，成为行业最紧缺资源。加强健康照护队伍建设，推动照护服务专业化、规范化、标准化发展成为行业发展刚需。本次培训以“医院专业照护+大健康康养服务”深度融合为核心定位，跳出传统养老护理培训局限，将三甲医院临床慢病管理、康复干预、应急处置等核心能力，与社区康养、居家照护、机构服务全场景需求紧密结合，以高端化、系统化、实战化人才培养，为老龄化社会交出高质量生活保障与专业化人才供给的时代答卷。课程设置上，本次培训将阜外医院临床级的生活方式医学标准与评估体系，直接转化为可落地的实操规范，汇聚多学科专家团队，构建覆盖慢病照护、感染防控、应急处置、营养膳食、运动康复、心理睡眠、全流程管理的完整课程体系。课程聚焦冠心病、糖尿病、脑卒中等高发慢病，强化跌倒防范、噎食急救、感染防控等实操技能，学员系统学习阜外专家的临床经验，掌握循证医学背景下的健康生活方式指导技术，确保未来服务的专业性、科学性与权威性。此次培训班不仅是一次专业技能培训，更是推动医疗资源下沉、打通医养结合最后一公里的重要实践。通过把医院的专业照护标准、慢病管理理念、康复干预技术，延伸至家庭、社区与康养机构，实现从“治病”到“健康管理”的理念转变，让专业照护服务更贴近群众、更贴合需求、更符合时代要求。未来，健康生活方式医学中心将持续深耕健康照护领域，不断完善课程体系、创新培养模式，以医养融合新范式补齐长期照护人才短板，为积极应对人口老龄化、推进健康中国建设、守护亿万群众生命健康贡献坚实力量。

体育从来不是孤立的竞技场，而是连接民生幸福、产业升级与文化传承的重要纽带。近日，我省正式发布《2026年重点赛事目录》，以“十、百、千”八闽名赛培育工程为核心，系统构建国际、国内、大众三级赛事体系，统筹推进赛事经济与文旅商体深度融合。 这一举措不仅是体育产业的年度布局，更是我省深化供给侧结构性改革、释放内需潜力、推动高质量发展的战略落子，彰显了“赛事+”融合模式在新时代经济社会发展中的独特价值与广阔前景。 体育赛事是城市活力的“晴雨表”，更是经济发展的“加速器”。从厦门马拉松带动综合经济效益超19亿元，到“全闽乐购·赛事消费”激活商圈夜经济，我省正将赛事流量切实转化为消费增量。 在构建新发展格局的背景下，扩大内需不再局限于传统刺激手段，而需依托高质量供给创造新需求。品牌赛事以其集聚性、辐射性和带动性，成为连接生产、分配、流通、消费的重要纽带。通过打造10项国际顶级赛事、100项全国影响力赛事、1000项大众品牌赛事，福建不仅丰富了优质文体产品供给，更以“赛事+旅游”“赛事+商贸”“赛事+制造”的融合链条，撬动交通、住宿、餐饮、零售等多领域增长，形成“一赛引爆、百业兴旺”的乘数效应。 赛事经济的深层价值，在于其对区域特色资源的整合能力与品牌塑造功能。福建山海交融、人文荟萃，拥有独特的自然禀赋与文化积淀。此次赛事目录注重因地制宜，推动赛事与地方特色深度融合：石狮马拉松绑定“美食之都”名片，打造“舌尖马拉松”；宁德古村健康跑串联非遗展示与文创集市，实现“古村+运动”共生；平潭引入低空飞行、帆船赛事，拓展“体育+旅游”新场景。这些实践表明，赛事不仅是竞技平台，更是展示城市形象、传播地域文化的窗口。通过赛事IP的持续培育，福建正将生态优势、人文优势转化为发展优势，让“山海画廊”与“运动福地”交相辉映，提升全省文旅产业的辨识度与吸引力。 “十、百、千”工程的实施，体现了政府引导与市场运作的有机结合。发改部门将赛事纳入发展规划，工信部门推动体育制造企业参与运营，商务部门策划消费联动活动，文旅部门整合景区资源推出主题线路——多部门协同发力，形成政策合力。同时，鼓励社会资本参与、推动市场化运营、建立三级联动机制，既保障了赛事的专业性与可持续性，又激发了经营主体活力。这种“政府搭台、企业唱戏、群众受益”的模式，正是现代治理体系下公共服务供给方式的探索。 体育承载着国家强盛、民族振兴的梦想，也关乎人民幸福与社会进步。以赛事为笔，福建书写的不仅是一张年度赛程表，更是一幅以高质量发展推进中国式现代化的生动图景。在赛事纷呈、活力涌动中，八闽大地正让体育之光点亮城市之美，让发展成果惠及更多群众。（肖榕）

时间的长河中，总有一些节点化为历史的坐标，总有一些日子被深深铭记。 2021年3月，在“十四五”开局之年、全面建设社会主义现代化国家新征程开启之际，习近平总书记回到“第二故乡”福建考察，提出“四个更大”重要要求：“在加快建设现代化经济体系上取得更大进步，在服务和融入新发展格局上展现更大作为，在探索海峡两岸融合发展新路上迈出更大步伐，在创造高品质生活上实现更大突破，奋力谱写全面建设社会主义现代化国家福建篇章。” 彼时春语，化作今日的山海回响。 2021年以来，全省上下以习近平总书记的殷殷嘱托为根本遵循，一张蓝图绘到底、一茬接着一茬干，赢得新福建建设新的重大成就。经济总量连跨5万亿元、6万亿元两个台阶，社会大局和谐稳定，高质量发展迈出坚实步伐，第二个百年奋斗目标新征程实现良好开局。一幅幅动能澎湃、活力奔涌的现代化产业画卷徐徐铺展，一项项“敢为天下先”的改革开放举措破除体制机制障碍，一个个关于互联互通、携手同行的两岸融合故事温暖上演，一批批投入真金白银的民生工程将“以人民为中心”的发展思想落到实处……八闽大地呈现生机勃勃的景象。 功成似锦绣，工夫在诗外。 世界局势风云激荡，老问题与新挑战交织。我们把习近平新时代中国特色社会主义思想的伟力化为实践动力，方有风浪面前的定力与从容。我们发扬“敢为人先”的开拓精神，以改革破题、以创新开路，方能将比较优势转化为发展胜势。我们始终不忘“为民”初心，方使发展的大逻辑与人民的小日子同频共振，让每一个普通人的期盼有了落地的回响。 回望，是为了更好地出发。 “十五五”开局之年，福建站在新的起跑线上。前路并非一马平川，但方向已然清晰。 今年全国两会上，习近平总书记强调，要认真组织开展树立和践行正确政绩观学习教育，引导广大党员干部落实“立党为公、为民造福、科学决策、真抓实干”总要求，创造经得起实践、人民、历史检验的实绩。 实现“十五五”的宏伟蓝图，就要以正确政绩观干事创业。 处理好当前和长远的关系。面对严峻复杂的国际环境和艰巨繁重的国内改革发展稳定任务，既要传承弘扬“马上就办，真抓实干”等优良作风，也要保持战略定力和耐心，树立“一张蓝图绘到底”的意识，跳出“任期周期”局限，以“功成不必在我”的精神境界和“功成必定有我”的历史担当，一棒一棒接力干下去。 处理好显绩和潜绩的关系。在中国式现代化建设中奋勇争先，要找到“国之大者”与“民之盼者”的交汇之处，既看“高楼大厦”，更看“万家灯火”；平衡“看得见、摸得着、即期见效”与“打基础、增后劲、利长远”的双重需求，既做显功，也做潜功，让发展的根基扎得更深、更牢。 处理好一域和全局的关系。从全局谋划一域、以一域服务全局。要时刻关注党中央在关心什么、强调什么，深刻领会什么是党和国家最重要的利益、什么是最需要坚定维护的立场。自觉把福建发展放在全国大局中进行谋划和推进，在一系列国家重大战略中展现福建担当。 新程再起，又见春山。让我们更加紧密地团结在以习近平同志为核心的党中央周围，明确方向、锚定目标，勇担使命、勇毅前行，深入开展“三争”行动，推动“十五五”实现良好开局，在中国式现代化建设中奋勇争先！（福建日报评论员）

IT之家 3 月 22 日消息，此芯科技 CIX 本月 19 日公布了号称“首款 OpenClaw CPU”的 ClawCore 螯芯系列处理器，包含 P、A、E 三分支档次的产品。此芯表示 ClawCore 系列处理器原生集成 OpenClaw 框架和安全子系统，支持开放 AI Agent Hub 和“一键部署 + SDK”的集成化解决方案。其兼容 Windows、Android 以及 Linux 发行版 Ubuntu、统信、麒麟。ClawCore-P（劲螯芯）该系列此次同步发布。其采用 Arm v9.2 架构，配备 12 核 CPU，主频高达 3.2GHz，搭载 Immortalis-G720 GPU，AI 算力达 45TOPS，配备 64GB LPDDR5 内存，卖点为主流高性能。IT之家注：从参数上来看，ClawCore-P 与此芯之前已推出的 P1 处理器非常相似。ClawCore-A（智螯芯）该系列计划于 2026 年 6 月推出。其拥有 8 核 CPU，主频 3.0GHz，AI 算力高达 80TOPS（可通过 PCIe AI 卡扩展至 200TOPS），配备 64GB LPDDR5。此产品全链路支持 ECC，聚焦边缘 AI 推理优化，可实现 50% 模型本地化。ClawCore-E（灵螯芯）该系列预计 2026 年 12 月亮相。其采用 Arm v9.2 CPU + NPU 的硬件组合，主打低功耗高效能，面向端侧场景。广告声明：文内含有的对外跳转链接（包括不限于超链接、二维码、口令等形式），用于传递更多信息，节省甄选时间，结果仅供参考，IT之家所有文章均包含本声明。

3月1日，国家市场监督管理总局部署的3C标志试点改革工作正式实施。从国家市场监督管理总局3月20日召开的新闻发布会上了解到，首批加施3C追溯二维码的11种试点产品均已投产，并陆续上市。为了让企业有充足时间调整适应，此次试点设置了12个月的准备与过渡期，也就是2027年3月1日起，试点范围内所有出厂销售的获证产品“持码上岗”即可。 国家市场监督管理总局新闻发言人、新闻宣传司司长王秋苹介绍，此前，国家市场监督管理总局聚焦充电宝、电动自行车及安全附件、燃气燃烧器具及安全附件等3大类、11种产品，启动3C标志试点改革，是为了完善强制性产品认证制度，压实企业产品质量安全主体责任，有效防范假冒认证标志、虚假认证等违法行为。 此次改革，在原有3C标志的基础上，集成3C追溯二维码，构建“获证产品——生产企业——认证证书——发证机构”的认证信息数据链。只需“一键扫码”，就能实时核验产品是否获得有效3C认证，还能清晰获取生产者、产品规格、发证机构等关键信息，实现“源头可溯、真伪可验、责任可追”。 目前，试点改革工作已全面启动并有序推进。（张楠）

[中国，深圳，2026年3月19日] 在以“因聚而升、融智有为”为主题的华为中国合作伙伴大会2026期间，鲲鹏伙伴产业峰会2026成功举办。峰会上，华为副总裁、ICT产品组合管理与解决方案部总裁马海旭发表了主题为“鲲鹏携手伙伴，启航Agentic AI新纪元”的致辞。 华为副总裁、ICT产品组合管理与解决方案部总裁马海旭 以下是致辞精华内容 从破土而出到根深叶茂，鲲鹏每次自主创新的技术突破，都是华为在引领计算产业变革进程中刻下的硬核印记。马海旭表示，面对Agentic AI带来的时代机遇，鲲鹏正携手全球伙伴，在全场景硬件体系、深度软件开源及全球化生态协同上持续发力。 第一、 硬件上持续创新，打造全场景算力底座 首先，鲲鹏 CPU 将保持坚定的技术迭代：我们已相继推出鲲鹏920新型号、鲲鹏950，并规划下一代鲲鹏960，在微架构、指令集、封装工艺等核心技术持续突破。 面向高算力场景，通过计算架构创新，在系统性能提升上开辟新路径。我们打造了鲲鹏超节点，其百纳秒级超低时延、TB级超大带宽、内存池化等能力，为超高业务场景提供强劲的算力支持。同时，开放灵衢互联技术，今年1月灵衢互联社区筹备工作会议在上海顺利召开，我们诚邀更多相关方积极加入，共同促进互联技术发展。 面向中低算力的边端场景，推出更小尺寸、更多规格组合、更高集成度的模组，并提供载板参考设计，开源开放BMC/BIOS，使能伙伴快速推出满足边缘、工作站、工控等不同场景的系列化整机产品。今年将发布新的鲲鹏模组Lite版，规格覆盖4/8/12核，满足更多场景需求。目前，累计已有50多个KPN伙伴，打造出80多款差异化硬件产品。 第二、 软件上深度开源，使能伙伴和客户用好鲲鹏 openEuler、openGauss已成为中国最具活力与影响力的服务器OS、数据库的开源社区，在广大OSV/DBV伙伴的努力下，25年国内新增份额持续保持第一。华为将继续压强投入，把openEuler/openGauss打造成AI原生并使能超节点架构创新的系统级OS&DB。 去年鲲鹏BoostKit宣布开源后，使能大数据的Omni系列组件已如期全部开源至社区；虚拟化、数据库、分布式存储等组件，也分别通过合入上游社区、自运营等方式，陆续实现开源，所有工作将于26年上半年完成。开源开放的核心目标就是让大家用好鲲鹏的澎湃算力，比如在大数据场景，联合东方国信，基于鲲鹏独有的无感弹性内存回收技术、以及大数据加速组件，可节省内存25%。 第三、 深化生态合作，聚力共建共享 鲲鹏将与伙伴持续深化“一码多芯、同辕开发”的合作，基于全新的DevKit和BoostKit，通过一套代码、一条流水线，构建多平台版本，极大降低迁移与适配成本。目前，已携手1200多家伙伴，实现超过2900个解决方案基于鲲鹏同辕开发。 同时华为携手伙伴，把国内规模验证的成熟方案，一起推向海外。例如，联合迪思杰打造的面向金融领域的数据保险柜方案，得到海外某头部银行客户认可及严格的技术认证；今年巴展，这个联合方案也受到了全球客户的广泛欢迎。 马海旭表示，众行者远，合聚者强。Agentic AI时代， 鲲鹏将携手伙伴，持续通过技术创新，打造领先的算力底座，给世界一个新选择。 因聚而升，融智有为。华为将通过“伙伴+华为”体系持续与伙伴在战略、能力、价值进行全面融合、协同共进，实现高质量服务客户数智化升级，共创千行万业数智化的价值跃升。