科工共创生态：一个"如何一起赢"的中国方案

2026年3月24日，海尔生物医疗（688139.SH）举办"应AI而变 跃迁·共生"生态合作伙伴共创峰会，对外发布了三大核心战略方向：AI+创新战略、科工共创战略与渠道新纪元战略。

思宇MedTech受邀到现场参加这场干货满满的会议，主编赵清主持了"科工共创，共筑全球生命科学新生态"圆桌论坛环节。会后最强烈的感受是：发布战略背后，是一家企业对“如何增长”的系统性回答。

先看一组数据。海尔生物的产品及解决方案已应用于全球160多个国家和地区，超低温、恒温产线在多个国家实现第一份额。2025年海外收入持续增长，占主营业务比重预计超过36%，同比增长17.9%；公司研发投入占比14%，新产业收入占比48.5%……数据背后，是战略和组织能力。

本文聚焦"科工共创战略"战略做一次深度解读，试图回答一个更大的问题：在存量竞争的时代，企业到底靠什么赢？

峰会上，海尔生物正式发布了"科工共创"战略。听着像个"大词儿"，本质非常朴实：

好的产品，不是闭门造车，是和用户一起"共创"出来的。

难点在于，大多数企业做不到。一线临床需求是碎片化、场景化的，而企业研发体系是标准化、规模化的，两者之间存在天然断层，信息层层衰减，最终产品总与真实需求存在偏差。

海尔生物选了一条笨办法：扎下根来贴近客户，弯下腰走入最基层。有的团队在客户那里一呆就是180多天，一点一点拆解痛点、痒点，再把洞察融入新产品和流程。从"做设备、卖设备"，转向面向客户的定制化解决方案。这一转变，本质来自三重变化：需求侧从单点设备转向整套能力，供给侧技术与产业基础提升，关系侧从交易走向长期价值。

"科工共创"，从产品到解决方案和服务，是一种新型“生产关系”。

科工共创不是停留在PPT上的愿景，而是已经被验证的路径。圆桌论坛上，来自瑞金医院、中国医学科学院血液病医院、南方医科大学珠江医院的三位临床专家，讲了三个不同场景，但本质是同一个问题：医生和科学家有成熟的临床想法，缺的是能把想法落地为标准化、可规模化产品的工程伙伴。

从"进口依赖"到"共同迭代"。瑞金医院生物样本库负责人戴蒙回顾了与海尔的合作历程：从早期依赖进口设备，到发现国内企业的工业能力完全可以支撑临床需求，更在持续合作中不断迭代，从基础制造走向智慧化管理。他的切身感受是：国内企业"反应特别快"，愿意投入研发资源。

从"手工操作"到"全流程闭环"。血液病医院输血科主任李强面临的痛点很具体：干细胞处理高度依赖人工，质量难以稳定。他与海尔共创的方向，正是将手工环节自动化、标准化，最终实现全流程闭环管理。结果是：不同医院之间的治疗质量具备了可复制性。

从"实验室工艺"到"产业化系统"。珠江医院转化医学中心主任高毅，在生物人工肝领域深耕超过二十年——国际上尚无获批产品，中国处于领先位置。他的团队已完成一期临床试验，但受限于手工工艺难以保证批量质量一致性。双方共创了一套全封闭自动化细胞扩增系统，目前样机已能够解决自动化生产、数据可溯源和远程监控三大问题，具备产业化基础。

三个场景，三条路径，指向同一个结论：从0到1靠科学，从1到100靠工程体系。科工共创的价值，正是在“翻译”和“架桥”。

共创产品已走出国门。在摩洛哥，海尔生物与用户共创的"方舟"自动化样本库方案已成功落地；在泰国，AI+自动化药房进入市场——这也是业内中国品牌为数不多的AI场景出海案例。从中国的手术室、实验室到海外的医院和药房，科工共创的方法论正在经受跨文化、跨体系的验证。这说明一个重要的事：

海尔生物科工共创的底层逻辑，是一种可输出的、全球适用的能力。

一次共创可以是偶然，让共创持续发生、可规模复制，才是真正的能力。海尔生物靠的是三层支撑结构。

第一层：开放的需求入口。海尔生物建立了医工科技转化产业化平台"海医汇"，将科研需求与产业化能力紧密链接。目前已对接六十多家科研院所和医疗机构，汇聚超百位院士和临床专家，十四个共创项目成功落地转化。它不是展示性招牌，而是真正在运转的连接器——让临床端碎片化的需求有了归拢和响应的入口。

第二层：深入一线的技术底座。数百名研发人员，覆盖制冷、环境控制、分离分选、生物应用及AI自动化等方向，构成"四横四纵"的技术底座。这支团队不是坐在办公室等需求单，而是走进实验室和临床现场，跟医生一起梳理流程、发现痛点——这正是三位临床专家不约而同的感受：海尔的团队愿意蹲下来跟你一起解决问题。技术底座的另一层意义在于可复制性：某个场景验证的方案，底层逻辑可以快速迁移到其他场景。

第三层：共同成长的渠道网络。峰会上一位合作超过17年的经销商分享道，从做几十万元的设备到承接千万级场景方案，业务增长了几十倍。这不是市场红利，而是角色升级——从"卖设备的"变成"做方案的"，从红海拼价格，到凭场景理解力打造蓝海。

三层结构各司其职，每个参与方都获得实在的回报：临床专家的成果实现产业化，海尔获得持续创新动力，经销商升级为方案提供者，终端用户得到真正贴合需求的产品和服务。

每个人都比以前过得更好。

有能力做到，还不够，共创必须闭环到商业。

峰会现场举行的战略合作签约仪式，正是这个闭环的集中呈现——海尔生物与8家机构达成战略合作，每一条合作线背后都指向清晰的场景价值和可量化的市场空间。

2026年被普遍视为中国细胞治疗从临床验证走向规模化产业化的关键节点。海尔生物与吉美瑞生、恒润达生的合作，围绕细胞培养、质控、存储等环节，共建自动化与标准化体系。

对合作方而言，是加速临床转化与产业化能力的提升；

对海尔生物而言，则是丰富解决方案、进一步深耕百亿级细胞治疗市场。

与威凯检测共创第三方检测实验室智慧化方案，面向数十亿级市场；与泛美实验室合作，打造“设备+系统+工程”的一体化解决方案，覆盖千亿级实验室建设空间；与锐竞科技合作，打通420余所高校与科研院所渠道。

对客户而言，是从“买设备”升级为“建体系”；

对海尔生物而言，是从单点产品进入整体解决方案市场。

与顺丰医药共创医药冷链仓储与转运方案，联合开发移动式冷链装备，将设备能力嵌入物流网络。

对合作方而言，是提升冷链质量与效率；

对海尔生物而言，是进入冷链流通市场，实现物流网络与温控设备深度融合。

与东南大学合作，补齐人才与技术储备；

与金宇保灵合作，联合共创了P3实验室、动物疫苗智慧销售终端，进入兽用生物制品/动物疫苗领域，可对同行业的规模化企业进行复制。

从科研需求，到产品共创，到场景落地，再到规模复制——

科工共创，正在完成从“创新能力”到“商业能力”的完整闭环。

把视角再拉远一些。

过去几十年，全球商业竞争的主流叙事是零和博弈。这套逻辑在增量时代尚可运转，但当人类面对的挑战——老龄化、传染病、罕见病、医疗不平等——越来越复杂时，单纯的竞争逻辑已经不够用了。

科工共创生态提供的，是一种"正和博弈"的范本。科研端贡献需求场景，产业端贡献工程能力，渠道端贡献落地服务，每一方都在协作中获得了单打独斗时无法获得的价值。

而当这套模式从瑞金医院的样本库走到摩洛哥的医院、从珠江医院的实验室走到泰国的药房，它就不再只是一个企业的战略选择——而是"一起把蛋糕做大"的稀缺能力，并且成为可供全球借鉴的样本：不是如何打败对手，而是如何让每一个参与者都变得更强，然后一起去面对那些真正重要的问题。

海尔生物的愿景是成为"全球信赖的生命科技品牌"。"信赖"这两个字的分量，大概就藏在这里——

你信赖一个人，不是因为他比你强，

而是因为你确信，

跟他在一起，你会变得更好。